Türkiye'nin İlk Yeşil İş ve Yaşam Dergisi

Ads 768x90

Sürdürülebilirlik Raporlaması Eforları “Sürdürülebilir mi”?

212 0

Sürdürülebilirlik yoluna giren kurumlar ilk adımlarını sürdürülebilirlik raporlaması ile atıyor. Peki bu yaklaşım sürdürülebilirlik gündemini ilerletmek açısından ne derece etkin? Sürdürülebilirlik raporlama çalışması hangi açılardan faydalı? Sustineo Sürdürülebilirlik İş Platformu Kurucu Ortağı Gülin Yücel bu sorulara yanıt arıyor…
Gülin YÜCEL, Sustineo Sürdürülebilirlik İş Platformu Kurucu Ortağı

Sürdürülebilirlik yolculuğu­na girmiş olanlar için, bu sürecin özellikle Türkiye’de uygulanan şekliyle, başlangıç nok­tası sürdürülebilirlik raporlaması yapmak. Kurumlar hangi alanlarda ilerleme kaydetmek istediklerini yüksek seviyede belirleyip, o alan­larda kurum içerisinde geliştirdikle­ri projeler veya uygulamalar ile veri yapılarının oluşmasına, buradan da başlangıç noktasına göre nasıl iler­lediklerine bakıyorlar. Ve sürecin bir sonucu, bazen hedefi olarak da, sürdürülebilirlik raporu çalışmaları ortaya çıkıyor.
Bu yaklaşım, sürdürülebilirlik gün­demini ilerletmek açısından ne de­rece etkin? Gelinen noktada tartışıl­ması gereken gerçek konu bu.
Sürdürülebilirlik raporlama çalış­ması hangi açılardan faydalı?

  •  Kurum içerisinde sürdürülebilir­lik konusuna dikkat çeker; bilincin oluşmasına ve yaygınlaşmasına yö­neliktir.
  •  İş birimlerinin veya fonksiyonları­nın bu konuya katkısını bekler; pro­jeler ve uygulamalar ile hedeflere yönelik çalışmalarına ve bu sayede metriklerin oluşmasına yol açar.
  •  Bir ölçümleme sisteminden genel olarak bekleyeceğimiz faydayı sağ­lar: “Ölçülen yapılır” felsefesini dev­reye sokar; çabayı ve dikkati çeker; gelişmeyi gözaltına alır; organizas­yonun davranış şeklini yönlendirir.

Öte yandan bu sürecin belirli zor­lukları da vardır. 1990’larda bu raporların yazılmaya başlanmasın­dan beri, finansal verilerin yanı sıra insan sermayesine, toplumsal katkıya, çevresel duyarlılığa etkisi olacak verilerin bir şirketin de­ğerlendirilmesine ne ölçüde etki edebileceği ve yorumlanması ge­rekliliği tartışılıyor. Örneğin, aynı sektörde iki şirketin fiyat-kazanç getirilerini karşılaştırmalı okumak oldukça kolaydır; nispeten daha basit bir karşılaştırma şeklidir, so­nuçlar aynı dip rakama bakılarak karar verilir.

Sürdürülebilirlik performansı de­ğerlendirirken ise 100 kadar metri­ğin içerisinde şirket performansını gerçekten doğru tespit edebilecek olanları ayrıştırmak başlı başına bir zorluktur. Bu alanda önemli bir mukayese platformu Corporate Knights’ın Ekim 2014 tarihli Mea­suring Sustainability Disclosure (Sürdürülebilirliğin Saydamlığını Ölçümleme) araştırmasına göre, dünyada listelenmiş şirketlerin sa­dece %3’ü şu temel sürdürülebilir­lik metrikler üzerinde raporlama yapıyor: Enerji (%40’ı), seragazı emisyonları (%39’u), su (%25’i), atık (%23’ü), bordro (%59’u), çalışan sürekliliği (%12’si), kaza oranları (%11’i).
PWC’nin Ocak 2014’te yayınladı­ğı Fit For the Future (Geleceğe Uygunluk) raporuna göre ise, gö­rüşülen 1244 CEO’dan %74’ü fi­nansal olmayan etkilerin ölçülmesi ve raporlanmasının uzun dönemli başarıları olduğunu söylemiş; ancak sadece %25’i bu ölçümlemeyi yapa­bildiklerinden bahsetmiş.

İş Modellerine Entegrasyon
Sürdürülebilirlik raporlamalarının katma değeri ve yöntemleri, sürdü­rülebilirlik gündemi olan şirketlere ne değer kattığı ciddi olarak sorgu­lanıyor.
Bu noktada, MIT Sloan Manage­ment Review’da, Aralık 2016’da yayınlanan, eğitimci-danışman CB Bhattacharya ve Unilever CEO’su ve Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi Başkanı Paul Polman’ın imzasını taşıyan Sustainability Les­sons From the Front Lines (Ön Saf­lardan Sürdürülebilirlik Dersleri) adlı araştırma yön verici. Raporda sürdürülebilirlik raporlama faaliyet­lerinin mevcut şekilleri ile “sürdürü­lemez” olduğu söyleniyor. Çevresel ve sosyal endişelerin iş modellerine entegre edilebilmesi için ise şu ba­kış açıları öneriliyor:

  •  Sürdürülebilirlik herhangi bir değişim hareketi değildir: Genelde değişimler, iç ve dış finansal verim­lilikleri artırmak ile ilgilidir. Sürdü­rülebilirlik ise, insanlar, gezegen ve kâr (3P-People, Planet, Profit) dengesine bakar; tüm paydaşlar için değer yaratmaya odaklıdır. Amacı ve felsefesi önemlidir ve şu soruyu sormayı gerektirir: “Yaptığımız şeyi niye yapıyoruz?”
  •  Tüm değer zincirine bakılma­lıdır: Gezegen (karbon, su ve atık ayakizleri) ve insan (çalışma koşul­ları) boyutunda şirket operasyonla­rına bakmak yetersizdir; tüm değer zincirine bakılmalı ve iş modelinde pazarlama ve tedarik zinciri bütün­sel olarak ele alınmalıdır.
  •  Sürdürülebilirlik yönetim kuru­lunda öncelik olmalıdır: Yönetim kurulları sürdürülebilirlik günde­mine sürekli bakmalı ve gündemin ilerlediğini gözetmelidirler. Eğer bu beceri içeride yoksa dışarıdan bu konuda bilgili kurul üyeleri getiril­melidir. (Unilever ve IBM’de bu ko­nuda önemli faydalar sağlanmıştır).
  •  Kararsızları etkilemek önemli­dir: Sürdürülebilirlik konusuna ge­nelde üst yönetim ve gençlerin katı­lımı söz konusudur. Ancak özellikle orta kademede olan kararsızların konunun içine çekilmesi önemlidir. Net hedefler koymak ve tüm organi­zasyonu sorumlu tutmak önemlidir.
  •  Sürdürülebilirlik herkesin iş ta­nımda olmalıdır: Tüm iş birimleri ve fonksiyonlar için bu sorumlulu­ğun izdüşümü olmalıdır.
  •  Rekabet alanı iş birliktelikleri ile yeniden tanımlanmalıdır: Bun­lar büyük değişimlerdir ve tüm endüstri tanımlarının değişmesini gerektirir. Bu yolda kimse yalnız başaramaz. Bir CEO’nun rakibine dediği gibi, “Derece üzerinde reka­bet edelim; termometre değil” sözü, sektörel rekabetlere bakış açısının ne denli değişmesi gerektiğini vur­gular.

Bu gereklilikleri destekler şekilde, standartlar da bu doğrultuda göz­den geçirilme çabasında: Sosyal ve çevresel değerler önceliklendirme (materiality) tanımları ile birleş­tirilmeye çalışılıyor. Sustainabi­ lity Accounting Standards Board (SASB) ve International Integrated Reporting Council (IIRC) bu alanda önemli çalışmalar yapıyor. SASB, endüstriler seviyesinde karşılaştır­ma yöntemleri sunmaya çalışırken IIRC, entegre raporların finansal sermayeye ek olarak üretilmiş ser­maye, entelektüel sermaye, sosyal sermaye, insan sermayesi ve doğal sermaye ile altı farklı boyutta analiz edilmesinden bahsediyor.
Benzer şekilde, Türkiye’de oldukça sık kullanılan bir sürdürülebilirlik raporlama standardı olan GRI, Ekim 2016’da yaptığı duyuru ile 2018’den itibaren GRI Standartları’na geçe­rek daha küresel, odaklı ve esnek olma niyetini ortaya koyuyor.
Dünya borsaları seviyesinde bir inisiyatif olan ve içerisinde Borsa İstanbul’un da bulunduğu 16 üye­lik Sustainable Stock Exchanges Initiative (SSE) yatırımcı, regülatör ve kurumlar için sürdürülebilirlik (ESG) değerini artırıcı bir öğrenme platformu olmayı hedefliyor.
Standartlar konusunda bir başka boyut ise, Birleşmiş Milletler Küre­sel Kalkınma Hedefleri’nin kurum­lar bazında raporlamalarının nasıl yapılması gerekliliği. Burada da farklı bakış açıları gelişiyor.
Başlamak ve İlerlemek
Peki bu durumda sürdürülebilirlik ölçüm ve raporlamalarına nasıl baş­lamalı veya nasıl ilerletmeliyiz?
Burada soruyu sürdürülebilirlik gündemimizin kurumumuza, geze­gen ve insanlara kattığı değeri nasıl ölçeriz diye sormak daha yerinde olacaktır. Çünkü ölçüm ve raporla­malar bir amaç değil, sürecin orga­nizasyonunun ilerlemesine destek verecek aracılardır.
Sürdürülebilirlik gündeminin kattı­ğı değeri raporlama belirlemez, sa­dece paylaşılması için ortam yaratır.
Raporlamanın amacı, kurumun uzun dönemli bakış açısı kapsa­mında tüm paydaşları ve gezegen/ insan/kâr bakış açısıyla nerede ol­mak istediğini belirten hedeflerine göre hangi noktada olduğunun be­lirtilmesidir.
Seçilen raporlama yöntemi, o kuru­mun kendi sektöründe nasıl bir sür­dürülebilirlik gündemi yarattığının maddesellik içinde ortaya konması­na yardımcı olmalıdır.
Sürdürülebilir kalkınma hedefleri, sadece devletlerin değil, tüm ku­rumların odağında olmalıdır.

Konuya bakışı şu özetle bitirmek istiyoruz:

  •  Sürdürülebilirlik, kurum kültü­rünün bir parçası olduğunda fayda yaratır.
  •  Sürdürülebilirlik stratejik bir ba­kış açısıdır
  •  Sürdürülebilirlik yönetim vizyonu ve sahipliği temel itici güçtür. Bu sayede konu bir ekibin kişisel efo­runun ötesine geçer ve kurum için değer yaratır.
  •  Her stratejik inisiyatif gibi, lider­lik tarafından sahiplenilmesi kritik­tir. Süreç, sürdürülebilirlik hedef­lerinin bir vizyon etrafında uzun vadeli olarak belirlenmesi, öncelik­lendirilmesi ve projelendirilmesi ile maksimum faydayı sağlar.
  •  Seçilen yöntemlerin bu yapıyı sağ­lama ve uygulamada önemi vardır. Yapılan her bir çalışma ve proje amaca uygun yapılmalı ve ne fayda sağlayacağı planlanmış olmalıdır; öl­çümlenmelidir.
  •  Sürdürülebilirlik yönetim sistemi­nin parçası olmalıdır; uzun dönemli bakış açısının desteklendiği bir yapı­sı bulunmalıdır
  •  Raporlama bir amaç değil, sürecin doğal bir sonucudur.

Cevap Bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Paylaş