Türkiye'nin İlk Yeşil İş ve Yaşam Dergisi

Ads 768x90

“Herkese Uyan Tek Bir Çözüm Yoktur”

182 0

Çokuluslu şirketlerin, hükümetlerin; ABD, Avrupa ve Afrika’dan yerel ve uluslararası sivil toplum kuruluşlarının yönetici kadrolarına koçluk ve danışmanlık veren Caroline Rennie, sürdürülebilirliği kârlı hale getirmeye çalışan kurumlarla çalışan ren-new isimli şirketin kurucusu ve yönetici ortağı. Rennie, farklı kurumlarda yaşadığı deneyimlerden yola çıkarak kolaylaştırıcılığın, belli bir durum içindeki insanların, bir organizasyonu ya da topluluğu düzenleyenlerin kendilerini kendi kaderlerinde birer temsilci gibi hissetmeleri ve işleyen bir şeyler oluşturmak için bir araya gelebilmeleri için fırsat yarattığını söylüyor.

YAZI: Caroline RENNIE

Kariyerimin büyük bölümü­nü, sivil toplum kuruluşları (STK), hükümet ve çoku­luslu şirketler için çevre alanında çalışarak geçirdim. 10 yıl, küresel çapta çevre konusunda iletişim­den sorumlu olarak Tetra Pak’ta çalıştım. Bu rolün amacı çevre bi­limini şirket çalışanları, yerine ge­tirilecek görevler ve müşteriler için anlaşılabilir ve bağlantılı hale ge­tirebilmekti. Yıllar boyu eğitimler, bültenler, konuşmacıların katıldığı etkinlikler gibi bütün standart ileti­şim kanallarını kullandım. Ama hiç­bir şey değişmedi. Zamanla bunun en temel nedenlerinden birinin insanların iklim değişikliğini anla­yamaması olduğunu kavradım ve gerekli değişiklikleri yaptım. Onla­rın, aileleri ve arkadaş çevrelerinde nasıl değişimler yaratabilecekleri üzerinde çalışmaları gerekiyordu. Örneğin, araba kullanmayı bırakıp da her yere bisiklet ya da trenle git­meye başladığımda arkadaşlarım ve komşularım biraz delirdiğimi düşündüler. Daha da kötüsü, bir araba sahibi olmalarını meşrulaş­tırma ihtiyacında hissediyorlar ve benim seçimimin zayıflık, yersizlik olduğuna işaret ediyorlardı. Kararı­m onlar üzerinde hemen hiç tesi­ri olmamış ama ilişkilerimizi ciddi biçimde değiştirmişti. Et yemeyi bıraktığımda, bu kez, kararımı ya­rattığı etki bakımından önemsiz (bir kişi bir şeyleri değiştiremez, sistemik bir değişime ihtiyaç var­dır) bulan eşimle aramız bozuldu. Bunlar küçük örnekler olsa da, verili sistem içindeki beklentilerin, normların ve anlayışların ağırlığı çok fazla. İş değişime geldiğinde, şayet “öteki” olmanın devasa yükü­nü taşımak istemiyorlarsa, bireyler oldukça zor bir durumda buluyor­lar kendilerini.

Bireysel ve Kurumsal Ölçekte Kolaylaştırıcılık

Carbon Conversations isimli bir programda çalışırken işler biraz daha yolunda gitti. Küçük gruplar iklim değişikliği, karbon etkileri üzerinde konuşmak için bir araya geliyorlar ve gıda, ulaştırma, yer­leşim ve boş vakitler/tatiller gibi konularda etki yaratmak için neleri farklı yapabileceklerini tartışıyorlar­dı. Kolaylaştırıcılar bu tartışmaların doğru ilerlemesine yardımcı oluyor ve insanlar gerçek etkileri üzerine çalışabiliyorlar. Meseleleri ele alır­ken ve çözümler getirirken aileleri ve arkadaşlarının karşı çıkmaktan ziyade katılabilecekleri yollara dair fikirler üretiyorlar. Bazı şeyler bazı insanlar için gerçekten çok zor ola­ bilirken -et yememek ya da uçakla daha az seyahat etmek gibi- başkala­rı için gayet kolay olabiliyordu. Her­kese uyan tek bir çözüm yoktu ama herkes arzu edilen sonuca katkıda bulunabiliyordu.

Kolaylaştırma, kurumsal ölçekte de işe yarayabilir: Büyük bir değişim programının parçası olarak WWF ile çalışmıştım. Genel merkez kar­makarışıktı. Yürüttükleri her ulusla­rarası program için genel merkezde birkaç kişi görev alıyordu ama bu programların birbiriyle çok fazla etkileşimi yoktu. Genel merkezde aynı zamanda finans, insan kaynak­ları ve bağış toplama gibi idari işler de yürütülüyordu ki bu da “silolar” halinde çalışmayı gerektiriyordu. Nihayetinde silo yaklaşımı kuruma hizmet etmiyordu: Enformasyon edinmek ya da bir şeylerin yapılma­sı için hiyerarşik sisteme bir mesaj ya da talep iletmek durumundası­nız, ta ki birisi talebinizi başka bir siloya iletene kadar. Bu yavaş, bü­rokratik ve müsrif bir tutumdu. Bu durumda daha canlı ve yanıt veren bir kültür yaratmak için neler yapı­labileceğini görmek istedim. Genel merkez örgütünün tümünün ve diğer ülkelerdeki programlardan in­sanların bir araya geldiği bir work­shop düzenledim. Bir şeylerin farklı olmasını istediğimizi göstermek için mobilyaları kaldırdık (bazıları yere çakılıydı), minderler yerleştirdik ve pencere yüzeylerini yazılabilir hale getirdik. Katılımcılardan ne yaptık­larını, WWF’deki en iyi anlarını ve WWF ile ilgili en değerli buldukları şeyi küçük gruplar halinde konuş­malarını talep ettik. Bu, güzel bir heyecan ve iyi hisler yarattı. Her­kesin, iş arkadaşlarıyla ele almak, incelemek ve çözüme ulaştırmak istediği bir konuyu gündeme ge­tirebileceği bir oturum tasarladık. Birçok konu ortaya atıldı ve onlara tartışmaların yapılabilmesi için za­man ve alan sağladık. Ancak cesur bir genç kadın ayağa kalkıp “Bugün buraya gelmemin sebebi, yönetim ekibinden değişim programının ar­kasındaki stratejiyi dinlemek iste­memdi” dedi. Ardından bir sessizlik oldu. Kolaylaştırıcı olarak CEO’ya döndüm ve ne yapmak istediğini sordum. Yönetim ekibiyle buluşup konuşmak için biraz zaman istedi. Bu durumda oturumu iki bölüme ayırdık ve yönetim ekibi toplantı halindeyken, diğerleri ilgilendikleri konular üzerinde konuştular. Yöne­tim ekibi geldiğinde ise herkes on­ları dinlemek için safları sıklaştırdı, ardında da hararetli bir soru-cevap kısmı başladı.

Bu her şeyi dönüştürmüştü. Yöne­tim ekibinin düşünüp özel olarak karar alması yerine çalışanlar soru sorma ve dinlediklerini anlamlan­dırma konusunda kendilerini güçlü hissettiler. Böylesi hayati önemdeki bir diyaloğun devam etmesine katkı sağlayabilecek 50 şey bulmaları için herkese 20 dakika verdim. Neden mi 50? Bu kadar çok şeyle karşı karşıya olmak bir meydan okuma­dır. İnsanlar önce en kolay ve apa­çık ortada olan şeyleri düşünürler ardından daha yabancı ve uzak olan ihtimallere ulaşmaya başlarlar. Sonra da büsbütün çılgınca şeyleri listelerine alırlar. Biten listeler, ya­ratıcılığı yansıtır ve tamamen yeni şeyler bulunmuş olur. 20 dakika bit­tiğinde, akıllarına gelen ilk şeylere olan bağlılıklarını kaybetmişler ve çok daha yaratıcı ve açık bir alana adım atmışlardı. Fikirlerini gruplar halinde tartıştılar. Sonra da onlara dağıttığımız kalemlerle taahhütleri­ni pencerelere ve zemin kattan CEO ve yönetim kademesinin çalıştığı ikinci kata kadar olan merdiven ara­lığının duvarlarına yazdılar. Artık bu taahhütler etkinliğin kendisini aşmış ve bundan sonra birbirleriyle nasıl bir arada olmak istediklerine dair canlı, gözle görülür bir kayıt oluşturmuştu.

Daha da büyük bir sosyal değişim mi? Burada, İsviçre’de, ülkenin dört bir yanındaki insanları bir araya getiren, nasıl bir İsviçre görmek ve nasıl bir İsviçre’de yaşamak istedik­leri konusunu ele aldıkları Colla­boratio Helvetica adlı bir program var. Amaç, topluluk, anlayış ağları ve içinde yaşayabilecekleri güçlü bir olasılık hissi oluşturmak. Diya­log oturumları kolaylaştırılıyor ve bu sayede tartışmalar her zaman güvenli oluyor. Bir akşam boyunca insanların birbirlerini tanımasına, kendilerini oldukça bağlı hissetme­lerine rehberlik ediyor.

Bütün bu vakalarda kolaylaştırıcı­lık, belli bir durum içindeki insan­ların, bir organizasyonu ya da top­luluğu düzenleyenlerin, kendilerini kendi kaderlerinde birer temsilci gibi hissetmeleri ve işleyen bir şey­ler oluşturmak için bir araya gelebil­meleri için fırsat yaratıyor.

Cevap Bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Paylaş