Türkiye'nin İlk Yeşil İş ve Yaşam Dergisi

Ads 768x90

Yeryüzü Temelli Kolaylaştırıcılık

458 0

Toplumsal ve çevresel anlamda istediğimiz değişimi veya dönüşümü sağlamak, dünyaya istediğimiz katkıyı verebilmek için tüm paydaşların aynı şekilde tek plan üzerinde anlaşma sağlayıp takip etmelerinden ziyade, farklı şekilde işbirlikleri ile bunu gerçekleştirme şansları da var. Özellikle sürdürülebilirlik, enerji, su kaynakları, gıda ve insan hakları gibi kemikleşmiş, geçmişten gelen güven problemlerine sahip olumsuz tecrübelerin olduğu alanlarda, işbirliğini kurabileceğimiz çeşitli yaklaşımlar ve araçlar mevcut. U Teorisi, Derin Demokrasi, Art of Hosting, Sokratik Diyalog, Şiddetsiz İletişim, Onarıcı Adalet, Sosyokrasi, Cynefin bunlardan bazıları. Bu yaklaşım ve araçları, sorunu ve grubu anlayarak sunma ve alan açma çalışmalarına genel olarak Türkçede “yeryüzü temelli kolaylaştırıcılık” adı veriliyor. Dünya ve doğa prensiplerini taklit eden bu tarz, yeryüzünü örnek alarak sorunların çözümüne vesile olmak anlamına geliyor. Kolaylaştırıcının esas görevi ise kişilere, ortak akıl ve ortak tarihe, diyaloğa veya çatışmaya, hem soruna hem çözüme alan açmak.

YAZI:Cihan KORAL MALAK, pormuta.life

Değişim gerçekleşmemek için direndiği zaman, alışılmış yaklaşımlar hem hayal kırıklığı yaratıyor hem de gerçekçilik­ten uzak görünüyor. Alışılmış olan bu yakla­şımlar da genelde iki varsayıma sahip:

– Dünya ve başkaları için her şeyi, diğer insan­lardan daha iyi bilen üstün bir grup insanın varlığı. Bununla beraber, dünyadaki liderlerin ve sivil toplumun terör, insan kaçakçılığı veya uyuşturucu gibi ortaklaşılmış sorunları kökten çözmeyi görev edinmeleri tabii ki gerekli.

– Stratejilerimizi tamı tamına uygulayarak ge­leceğe ilerleyebiliriz. Ortak bir vizyon, plan, ölçülebilir ve tekrarlanabilir hedefler, zaman çizelgesini takip ettiğimizde her problemin çö­zülebilir olduğu inancı. Bu inancımız ise temel­de insanları sorumlu tutarsak işlerin yolunda gideceğine dayanıyor.

Aslında istediğimiz değişimi veya dönüşümü sağlamak ve dünyaya istediğimiz katkıyı vere­bilmek için tüm paydaşların aynı şekilde tek plan üzerinde anlaşma sağlayıp takip etmele­rinden ziyade, farklı şekilde işbirlikleri ile bunu gerçekleştirme şansları da var. Özellikle sürdü­rülebilirlik, enerji, su kaynakları, gıda ve insan hakları gibi kemikleşmiş, geçmişten gelen gü­ven problemlerine sahip olumsuz tecrübelerin olduğu alanlarda, işbirliğini kurabileceğimiz çeşitli yaklaşımlar ve araçlar mevcut. U Teori­si, Derin Demokrasi, Art of Hosting, Sokratik Diyalog, Şiddetsiz İletişim, Onarıcı Adalet, Sos­yokrasi, Cynefin bunlardan bazıları.

Bu yaklaşım ve araçları, sorunu ve grubu anlayarak sunma ve alan açma çalışmalarına genel olarak Türkçede yeryüzü temelli kolay­laştırıcılık adı veriliyor. Dünya ve doğa prensiplerini taklit eden bu tarz, yeryüzünü örnek alarak so­runların çözümüne vesile olmak anlamına geliyor. Etkisi ciddi sorun­lar üzerinde çalışmak üzere farklı tarihi olaylarla taraf haline gelmiş gruplar veya işbirliği yapmak için can atan kişiler yan yana geldiğin­de, kolaylaştırıcının esas görevi ki­şilere, ortak akıl ve ortak tarihe, di­yaloğa veya çatışmaya, hem soruna hem çözüme alan açmak. Alanı -her türlü fikri ve savunucularını, geç­mişten taşınan, bilinen ve bilinme­yen öğeleri, bilinçüstü ve bilinçaltı başlıkları- mümkün kıldıktan sonra, gerçekleşmesi gerekenler ortaya çıktığından bu yaklaşım kolaylaştır­mak kelimesi ile eşleştirilmiş.

Aynı Noktaya Gelmek Bir Zorunluluk mu?

Değişim ve işbirliği için herkesin aynı düşünceye sahip olmasına uğ­raşmaktan ziyade, bazı noktaların değişmesi gerekliliği üzerinde an­laşmaları da kolaylaştırıcılığa baş­lamak için makbul bir durak. Pren­sipler, her çerçeve anlayış için farklı olsa da genelde şu adımları içeriyor: Tüm görüşlerin meşruluğu ve savu­nucularının değerinin kabulü (her muhteşem fikrin tersi de doğrudur), birlikte deneyerek öğrenme (herkes bir araya geldiğinde nasıl birleşe­ceklerine ancak deneyerek karar ve­rebiliyoruz) ve kendimiz ve diğerle­rinin bilincine dikkatimizi çevirmek.

Karmaşıklık veya çatışmayı körük­lemeden ve durumu kabul ederek, birbirimizi aynı noktaya gelmek zo­runda bırakmadan ilerlemek için bu düşüncenin verdiği rahatsızlık ve gerginliği fark ederek bile işe başla­yabiliriz. Latin Amerika’daki gerilla savaşlarından Güney Afrika’daki ırk ve sınıf mücadelelerine kadar çok farklı alanlarda kullanılmış ko­laylaştırıcılık akımları rüştlerini ve etkilerini ispat etmiş olsalar da her yeni karşılaşan için alaşağı edilmek üzere sorgulanmaya tabi olurlar.

Bir sorunu çözmek için yola koyul­duğumuzda çoğunlukla gruplara yöneliyoruz, çünkü onların vizyon ve hayallerimizi açığa çıkarmamı­za, istenen hedeflere ulaşmamıza, kaliteli ürün ve hizmet üretmemize ya da karmaşık işleri yönetmemize yardımcı olacağını düşünüyor ve grupların etkili ve uyumlu çalışma­sını bekliyoruz. Yine de gruplarla olan deneyimimiz çoğu zaman ha­yal kırıklığına uğramış veya sinirli hissetmemize neden olabiliyor. Her grubun altında gizlenen karmaşık dinamikler ve bu dinamiklerin güç­lenmesine yönelik kendi katkımız hakkındaki bilgisizliğimiz, gruplar­da elde ettiğimiz yetersiz sonuçlar­dan büyük ölçüde sorumlu.

“Üstünlük” Hayaleti Kol Geziyor

Başkalarının bize benzemeyebilece­ği veya adapte olmak zorunda kalma korkusu, çalışma alanlarımızda esas ilginin ana konudan, fark etmeden kendimize dönmesine sebep oluyor. İhtiyaçlarımızı ve hislerimizi harita­landıramadan dünyanın sorunları üzerinde ilerlememiz, çalışmayan yöntemlerle çalışmayan sistemler doğuruyor. Düşmanlaştırma ve se­bep yaratma, hafif veya aşırı halleri ile elimizdeki sınırlı araçlar olarak kullanıma sokulmak zorunda kalı­yor. Ancak tüm bunların dışındaki bir alanda, kadim bilgeliklere da­yanan, modern dünyanın çalışarak anlayabileceği ve daha önemlisi kul­lanabilecek hale getirdiği yeryüzü temelli kolaylaştırıcılık yaklaşımları mevcut.

Üzerinde çalıştığımız hak temelli alanlar, diğer türler veya gezegen olduğundan özellikle haklılık ve diğerinin haklı olmayışı üstüne bil­gi sahibi olmak ve diğerinin bilme­mesi/anlamaması şeklinde, aslında doğada var olmayan üstünlük hava­sı bir hayalet gibi ilgili etkinlik ve toplantılarda kol geziyor. Doğada var olmayan üstünlüklere şunları örnek verebiliriz: Almanya’nın iklim zirvelerindeki burnu büyüklüğü, çok bilen aktivistler ya da çok bü­yük maddi varlığa sahip şirketler. Bu durumda katılaşmış hale gelen iç çatışma ve dış tartışmaların or­tak çözümleri gün yüzü görmeden dolaşmaya devam ediyor. Keşfettiği­miz şey, sosyal ve örgütsel değişime dair en müjdeli yaklaşımların ço­ğunda ortak olan ince fakat daima sınırlayıcı bir eğilim ve örüntü. Ko­laylaştırıcılığın ele alınması, olumlu ve kalıcı bir değişimin gerçekleşti­rilmesinin ve aslında bir tür olarak karşılaştığımız en zorlu sorunlar­dan kurtulmanın anahtarı olabilir.

Sayısallaştırılamaz Özellikler

En temelde yeryüzü temelli kolaylaş­tırıcı, her türlü duruş ve amacı kişi­lerden bağımsız hale getirerek, kendi temel özelliği olan tarafsızlık ile bir­ leştirmeye gayret sarf eder. Duruma en uygun yaklaşımları hem sıra hem etki durumuna göre değerlendirir. Ortaya çıkan tasarım bazen bir gün bazen birkaç yılda gerçekleştirilir. Esas olan ise araçlar da dahil olmak üzere, kolaylaştırıcının kendini iyi ve güzel olana, kolay olana, “beğenilen profesyonel” olmaya değil, o alanda ne olmak istiyorsa onun olmasına izin vermeye adamasıdır.

Alanda doğmak isteyenin doğması ve ölmek isteyenin ölmesi yaklaşımı tüm kolaylaştırıcılık anlayışlarında en temelde yatan özelliklerden bi­ridir. Son iki yüzyıldır ölçme, stan­dartlaştırma ve kârını artırma üze­rine giderek yoğunlaşan iş dünyası, kamu ve sivil toplum pratiği, bizi istediğimiz noktaya ilerletemedi. Zayıf alan, güçlü alan karşılaştırma­ları, performans karşılaştırmaları ve listeleme, kişi ve olayların sayısallaş­tırılamaz özelliklerini, dolayısıyla da insana aslında ulaşan tek tür bilgi olan niteliksel bilgiyi eritiyor. Örne­ğin Sokratik diyalog, sayısallaştır­ma ve karşılaştırmalardan özellikle kaçınmamızı vurgular.

İlerleyen sayfalarda yazısını oku­yacağınız İsviçre merkezli ren-new isimli şirketin kurucusu ve yönetici ortağı Caroline Rennie “Kolaylaş­tırıcılık, belli bir durum içindeki insanların, bir organizasyonu ya da topluluğu düzenleyenlerin, ken­dilerini kendi kaderlerinde birer temsilci gibi hissetmeleri ve işleyen bir şeyler oluşturmak için bir araya gelebilmeleri için fırsat yaratıyor” diyor. Yine ilerleyen sayfalarda rö­portajını okuyacağınız Art of Hos­ting uygulayıcısı ve kolaylaştırıcı Chris Corrigan ise “İnsanlara bir makinenin parçalarıymış gibi davra­nılması gibi eski usuller ve doğrusal çözümler yaratmak, karmaşıklığı ele almada zayıf yöntemler olduklarını kanıtlamalarının yanı sıra işyerlerini ve toplulukları da insani olmaktan çıkardılar” sözleriyle bu doğrusal­lıktan çıkışın yeryüzü temelli çö­zümlere götürdüğünü vurguluyor.

Ortak ama ortalama olmayan akıl ile ilerleyebilmemiz için yaratıcılığı­mızı harekete geçirmek gerekiyor. Yaratıcılık ise deneme ile güçleni­yor. Önceden belirlenmiş hedef ve sonuçlar yerine çalışmalar sırasında ortaya çıkan, birbirini tamamlayan, çatışan ve ilgisiz duruşlarla doğma­ya çalışan her ne ise o hale gelme­sine izin verilmesi, kolaylaştırıcının sürekli odağında durur. Bu disiplin, bir şeyler denemek, geriye adım atıp bütüne bakmak, tekrar denemek gibi adımları mümkün kılar, katılım­cılara rol esnekliğini mümkün kılar.

Gezegen ve diğer türlerle bozulan ilişki pratiklerimiz konusunda iler­leme kaydetmeye çalışırken, önce­likle haklılık/haksızlık, intikam/ödetme, kazanma/kaybetme açıla­rından çıkmamız, kullanmaya alış­tığımız düşünce yollarını fark edip yoklamamız gerekiyor.

“Kolaylaştırıcı” Diyaloglar

Son yıllarda, kolaylaştırıcılık ve kullanımları COP’lar (iklim zirve­leri), BM zirveleri ve pek çok dev­letlerarası toplantıda kullanılmakla birlikte sivil toplumda da katılımcı toplantılar ile yaygınlaştı.

Örneğin, 1995’ten bu yana her yıl düzenlenen, bu yıl ise 30 Ni­san-10 Mayıs tarihleri arasında gerçekleştirilen İklim Değişikliği Konferansı’nın Bonn ayağının en önemli çıktılarından biri Talanoa Diyaloğu olmuştu. Bu süreçte oluş­turulan gruplar, paralel çalışmalarla üç soruya yanıt bulmak için çalıştı: “Neredeyiz? Nereye gitmek istiyo­ruz? Oraya nasıl gideriz?” Talanoa, Fiji’de ve Pasifik genelinde kullanı­lan, kapsayıcı, katılımcı ve şeffaf bir diyalog sürecini yansıtan geleneksel bir kavram. Paris Anlaşması’nda ön­görülen hedeflere ulaşma konusun­da katkıların artırılması ve herkesin elini taşın altına koyması için yürü­tülen bu “kolaylaştırıcı diyalog” da kelimenin anlamına uygun şekilde ilerliyor. Bahsi geçen üç soruyu ele almak üzere 6 Mayıs tarihinde üç paralel toplantı yürütüldü. İlk soru olan “Neredeyiz?” konusun­da katılımcılar iklim değişikliğinin etkilerine karşı savunmasızlıklarını tanımlayan hikayeler paylaştı, farklı aktörler tarafından iklim değişikli­ğiyle mücadele için hayata geçirilen eylemlerden örnekler sunuldu.

İkinci soru olan “Nereye gitmek isti­yoruz?” bağlamında da katılımcılar Paris Anlaşması’nın hedeflerine yö­nelik vizyonlarını tanımladı; burada kendini iklim eylemine adamış ve kapsayıcı kalkınma anlayışını be­nimsemiş işletmeler, gençler, cinsi­yet grupları ve yerli halk dahil tüm aktörler söz aldı. Üçüncü soru olan “Oraya nasıl ulaşabiliriz?” konusun­da ise paylaşılan öyküler, dünyayı sürdürülebilir ve başarılı bir gelece­ğe götürmek için aktörlerin somut eylemlerini içeriyordu.

Katılımcılığı, dahil ediciliği ve şeffaf­lığı esas alan süreç 2018 yılı boyun­ca, tarafların olduğu kadar devlet dışı aktörlerin de katkılarına ve ka­tılımlarına açık şekilde yürütülecek. Bunun yanı sıra, diyalog sürecinde­ki tartışmaların yapıcılıktan uzak­laşmaması, herhangi bir tarafın dış­lanması sonucunu doğurmayacak şekilde yürütülmesi hedeflenecek. Bu hazırlık aşamasının ardından Aralık ayında Polonya’da düzenle­necek COP24’te politik aşamaya ge­çilerek benzer bir süreç en yüksek seviyede politik açıdan da masaya yatırılacak ve sürecin sonuçlarına dair rapor ve kararlar paylaşılacak.

Yine Bonn’daki zirve sırasında ger­çekleştirilen Kayıp ve Hasar Üze­rine Suva Uzman Diyaloğu da far­kındalık yaratmayı ve konuşmayı, özellikle de sigorta gibi risk transfer yaklaşımları olmak üzere mevcut yaklaşımların ötesine gitmek için bir alan sağlamayı hedefliyordu. Di­yalog katılımcılar arasında üretken nitelikte bir bilgi alışverişini kolay­laştıracak şekilde organize edilmesi nedeniyle kapsayıcı ve açıktı. Ko­laylaştırıcılar, tartışmalar sırasında hem taraflar hem de taraf olmayan paydaşların görüşlerini dengeleme işlevi görüyordu.

Yönetişim Stratejisi Olarak Kolaylaştırıcılık

Kolaylaştırıcılık yaklaşımı aslında kamu yönetimi ve hükümetlerin de radarında. Örneğin, Hollanda’da em­niyet müdürlüğünün organizasyo­nel değişikliğinin olumsuz etkisinin giderilmesi; Belçika’da kamu sosyal güvenlik primlerinin yatırımlara nasıl yönlendirileceği; Etiyopya’da etnik özellikli bölgelerdeki yeni köy ve yapıların kamuoyuna du­yurulması ve beraber çalışılması; Güney Afrika’da ırk kaynaklı işyeri verimsizlikleri ve sağaltıcı adalet ça­lışmaları; Türkiye’de çatışma temelli iletişim kurulan kurumsal bölümler; fabrikalarda insan ve çalışan hakları çalışmaları gibi çok farklı alanlarda bu yaklaşım kullanılıyor.

Rotterdam Erasmus Üniver-sitesi’nden Sanne Grotenbreg ve Arwin van Buuren 2017 tarihli “Bir Yönetişim Stratejisi Olarak Kolaylaş­tırıcılık” başlıklı makalelerinde şöyle diyor: “Hükümetler, sürdürülebilir enerji inovasyonlarıyla ilişkili olanlar da dahil olmak üzere diğer aktörleri kamu mal ve hizmetleri üretmeye ikna etme konusunda kolaylaştırıcı­lığı giderek daha fazla tercih ediyor­lar. Bu yönetişim stratejisini uygula­mak için önemli bir araç, söylemsel çerçevedir. Kamu makamlarının bir kolaylaştırıcılık stratejisi uygulamak için söylemsel çerçeveyi nasıl kullan­dığını öğrenmek amacıyla hüküme­tin sivil toplum aktörlerinin yenile­nebilir enerji üretimi için kamu su şebekelerini kullanmalarını kolaylaş­tırmayı amaçladığı Hollanda menşeli iki örnek üzerinde karşılaştırmalı bir örnek olay incelemesi gerçekleştir­dik… Hükümetlerin neyi başarmak istedikleri ve kolaylaştırma açısın­dan ne sunmaları gerektiği genellik­le belirsizdir. ‘Alan verme’den ‘fay­dalı koşulların yaratılması’na kadar değişen, dağınık bir şekilde sunulan destek, çoğu zaman zorlayıcıdır. Çıkmazdan, yanlış beklentilerden ve dış aktörlerin hareketsizliğinden kaçınmak için, hükümetin iletişimi­nin hem bu aktörleri ne bekleyebile­cekleri konusunda heveslendirmesi hem de bilgilendirmesi gerektiği sonucuna vardık. Bununla birlik­te, eğer potansiyel, hükümet dışı inisiyatifler harekete geçmek için gerekli kapasiteye sahip değilse, sadece çok fazla söylemsel çerçeve yapabilir. O zaman yetkililer ‘kolay­laştırıcı’ rollerini yeniden gözden geçirmelidir.”

Özel Sektörde Kolaylaştırıcılık

Özel sektör ise temelinden farklı olan kişisel gelişim ve koçluk anla­yışı ile yeryüzü temelli kolaylaştırı­cılık anlayışını karışık kullanıyor. Çevresel ve sosyal sürdürülebilirlik, paydaş ve tedarikçi ilişkileri gibi alanlarda kolaylaştırıcılık yer bulur­ken, yaygınlaşmaya çalıştığı günlük iş yapış biçimleri ile ilgili bölüm ve çalışmalarda gelişim ve tek bir doğru çizgisinde ilerleyen gelişim anlayışı hâlâ egemen.

Kolaylaştırıcılık yaklaşımı, eyleme götürmeyen toplantılar; çok fazla konuşanın olduğu ama gerçek bir bağın oluşmadığı konferanslar; iş­levlerine, ekiplerinden daha sadık olan (ya da tam tersi) farklı işlevlere sahip ekipler; silo yaklaşımı ve po­litik çatışmaların varlığı; dışarıdan danışmanların aldığı, kuruma dair gerçek sevgi ya da bilgiye dayan­mayan kararlar; ortak iyiliği, bü­yük resmi ve diğerleriyle işbirliğini unutan insanlar; inovasyon kültürü ve sürdürülebilir bir yeniden can­lanmayı yaratamama durumları söz konusu olduğunda etkin bir yöntem olarak öne çıkıyor.

Sürdürülebilirlik ve Kolaylaştırıcılık

Öte yandan sürdürülebilirlik hızla bir bütün olarak tasarımcılar ve toplum için kritik öneme sahip bir konu haline geliyor. Ekolojik, sos­yal, kültürel, ekonomik ve psikolojik anlamda problemlerin karmaşıklığı, sürdürülemez uygarlığımızın mev­cut krizini yaratıyor. Ancak, sürekli değişen bir ortamda, sürdürülebilir­lik bir nihai nokta değil, aksine sü­rekli bir öğrenme ve adaptasyon sü­reci. Sürdürülebilirlik için tasarlama, sadece alışkanlıklarımızın, yaşam tarzlarımızın ve uygulamalarımızın yeniden tasarlanmasını değil, aynı zamanda tasarım hakkında düşünme biçimini de şekillendirmeyi gerektiri­yor. Sürdürülebilirlik; yerel, bölgesel ve küresel ölçekler üzerinde esnek ve uyarlanabilir tasarım kararları vermede çeşitli toplulukları içeren bir ortak çalışma ve ortak tasarım süreci. Sürdürülebilirliğe geçiş, ge­zegene dair yaşam destek sisteminin ekolojik sınırları içinde gelişen bir insan uygarlığının birlikte yaratılma­sıyla ilgili. Sürdürülebilirlik yaygın katılım gerektirdiği için, topluluklar, yerel, bölgesel ve küresel sürdürüle­bilirlik vizyonlarını şekillendirmeye ve insanlığı vizyonları gerçeğe dö­nüştürebilecek kooperatif süreçlere toplu olarak dahil etme stratejileri sunmaya ihtiyaç duyuyorlar.

Bununla birlikte, öngörülebilirlik ve kontrol temelli, yukarıdan aşağı­ya mühendislik ile sürdürülebilirliği sağlamak için evrensel olarak uy­gulanabilir planları tasarlayabilece­ğimize inanmak yerine, sonuçların karmaşık bir özellik olarak ortaya çıkması daha yararlı ve uygun ola­bilir. Hepimizin içinde yer aldığı dinamik sistem, birbirine bağlı bi­yofiziksel ve psikososyal süreçlere katılır, birlikte oluşturur ve adapte olur. Bütüncül ve disiplinler arası bir süreç olarak tasarım düşüncesi, sistemik sağlığın ve sürdürülebi­lirliğin ortaya çıkışını teşvik eden daha bütünleşik çözümleri, kültür ve doğayı içeren karmaşık dinamik sistemin özellikleri ve entegre katı­lımcılar olarak ortaya koyabilir.

Sürdürülebilirlik, farklı yaşamamı­za ve çalışmamıza ihtiyaç duyar ve bu, yeni fikirlerin ve uygulamaların birlikte oluşturulabileceği kolaylaş­tırılmış gruplarda sosyal öğrenmeyi olduğu kadar, değişim için liderlerin ihtiyaç duyduğu dönüştürücü öğren­me, değişim ve etkilemeyi de içerir.

Hollanda’daki Nyenrode İşletme Üniversitesi’nden Sürdürülebilir İş­letme ve Yönetim Profesörü André Nijhof ile doktora öğrencisi Nika Salvetti’nin birlikte yazdıkları “Sür­dürülebilir Kalkınma Hedefleri’nin Ardındaki Motorlar” başlıklı maka­le, hedeflerin hükümetler, şirketler ve STK’larda hızlı bir şekilde ortak dile dönüşmesinin göze çarpan bir gelişme olduğunu ifade ediyor. “Bu gündem, dünya liderleri tarafından 2015 yılında Birleşmiş Milletler’de (BM) kabul edildi. Örneğin tepe­sinde ‘Sierra Leone ve dünya bu 17 hedefe 2030’a kadar ulaşmak istiyor’ yazılı 17 hedefin yer aldığı reklam panosunun yanında biri dev­let, diğeri özel bir şirkette çalışan iki kişinin pozu bu savı en güzel şe­kilde örneklendiriyor. Bundan önce Binyıl Kalkınma Hedefleri vardı. Bu hedeflerin 15 yıl içinde hükümet­ler, STK’lar ve şirketler arasında, SKH’lerin 1,5 yıl içinde ulaştıkları gibi bir etkisi olmamıştı. Bu farkın ana nedeni SKH’lerin ‘motorunun’ farklı olmasına dayanıyor” diyorlar.

Makale şöyle devam ediyor: “SKH’ler gibi standartlar üç farklı motorla çalışır. Birinci motor uyum olarak isimlendirilebilir. Bu motor, açık ve belirli normların saptanma­sını, bu normların davranış ve so­nuçlar ile ahenginin kontrol edilme­sini ve anlamlı yaptırımlarının veya ödüllerinin uygulamasının uyumlu davranışla olan bağlantısını şart koşuyor. OECD’nin ulusal iletişim noktalarındaki uyum mekanizmala­rı konusunda çokuluslu işletmelere yönelik rehberleri bu yaklaşıma iyi bir örnek oluşturuyor.

İkinci motor katılım. Bu motor dahil olan insanların sorumluluk duygusuna, bu sorumluluğa nasıl dayanılacağına ve ilerlemeyle ilgili şeffaflığın nasıl sağlanacağına dair açık alana ihtiyaç duyar. Böylece bütün aktörler devam eden ilerle­meyi canlı tutmak için gerekçeler talep edebilir. ‘We are the World’ (Biz Dünyayız) kampanyası bu yaklaşımın tipik bir örneğiydi. An­cak çok fazla kullanılan üçüncü bir motor daha var. Bu yaklaşım Laissez Faire (Bırakınız Yapsınlar) olarak adlandırılıyor. Temel olarak, belirli niyetlerin tesis edilmesi ve bu niyetlerden ne elde edilebileceğini görmek için serbestlik sağlanması anlamına geliyor.

Bize göre SKH’lerin başarısı güçlü katılım yaklaşımına dayanıyor. Ka­tılım, Laissez Faire yaklaşımındaki gibi “kör güven”e dayanmaz, “hak edilmiş güven”e dayanır. 17 hedef için sürekli diyaloğa ihtiyaç vardır. Bu aynı zamanda öğrenmek ve daha kabiliyetli olmak için alana ih­tiyaç duyulduğu anlamına gelir.

Katılım için ön rekabet diyalogları oldukça kritik bir öneme sahipken, bu, rekabet karşıtı mevzuat gibi bir­çok engele sahip bir bağlamda ger­çekleşmelidir. Ve güçlü bir katılım yaklaşımı aşırı şeffaflık ve bir haklı­laştırma kültürü ile bir araya gelmek zorundadır. Bunun hâlâ büyük ölçü­de eksik olduğunu söyleyebiliriz. Şu anda SKH’ler hakkındaki şeffaflık, iyi uygulamaların bir vitrini olmakla birlikte aşırı şeffaflık aynı zamanda insanların sahip olduğu şüpheleri, başarısız olan projeleri ve tam şef­faflığın gelişmeyi güçlendireceği inancına dayanan bir kültürü pay­laşmayı da gerektiriyor. Uluslararası diplomaside büyükelçilikler ve diğer aktörlerin, belirli ülkeler ve bölge­lerdeki SKH’ler arasındaki katılım yaklaşımını güçlendirmek için çok önemli bir rol oynayabileceğine ina­nıyoruz. SKH’lerin neyin mümkün olabileceğini öngörmeleri nedeniyle bunun ödüllendirici bir rol olacağını biliyoruz. Özellikle de meslektaşı­mız Herman Mulder’ın önerdiği 18. prensibi eklersek: SKH 18: Hiçbir SKH’yi geride bırakma.”

“Olağandışı Şüpheliler” ile İşbirlikleri

Nijhof, “Olağandışı Şüpheliler ile İşbirliği Yapmak-Yeni Ekonomide Yöneticilik” isimli makalesinde ise şöyle diyor: “Yöneticilik, hepimizin sahip olduğu içsel motivasyonlar, endişeler ve kabul edilmiş varsa­yımlar dahil, birbirimize gerçek dikkat göstererek başlar. Aynı zamanda farklı bir dizi liderlik ni­teliği de gerektirir. Academy for Business Society’nin yaptığı bir araştırmaya göre, sürdürülebilir ekonomide liderler; sistemli dü­şünce, çeşitliliği benimseme, küre­sel ve yerel görüşleri dengeleme, duygusal farkındalık ve -hatta belki de en önemlisi- anlamlı diyalogları başlatma niteliklerine dayanarak seçiliyorlar. Bu niteliklerin ortak yönleri, her şeyden önce, bireylerin özelliklerini değil, ilişkilerin özel­liklerini yansıtmalarıdır. Sürdürü­lebilir kalkınma için bu gereklidir, çünkü karşı karşıya olduğumuz konularla sadece birlikte yaratma yoluyla mücadele edilebilir. Bu, daha büyük bir meydan okuma gibi görünebilir, ancak iklim değişikliği ve sosyal eşitsizlik gibi konular kolektif çıkarlara dayanır ve rakip­ler, start-up’lar ve hükümetler gibi ‘olağandışı şüpheliler’ ile işbirliği yaparak en iyi çözümlerin buluna­bileceği anlamına gelir.”

Sunucu, Moderatör ve Kolaylaştırıcı

Sunucu: Bir yönetim tarafından hazırlanmış programı sunan, açıklayan kimse, takdimci (yılsonu toplantısı sunucusu). Beklenen özellikler: Sunum becerileri ve tecrübesi

Moderatör: Bir yönetim tarafından hazırlanmış programı ve belirlenmiş konukları sunan, etkinlikte gidişatı yöneten kimse (bir panel moderatörü) Beklenen özellikler: Konuyla ilgili öz bilgi, konuşmacılar hakkında bilgi, dinleme ve özetleme tecrübesi.

Kolaylaştırıcı: Kendisine iletilen bir soru/nu inceledikten sonra, tarafından hazırlanan tasarımı, etki grubundaki kişilerle birlikte, belirlediği sorun sahipleri ile gerçekleştiren kişi (bir çalışma kolaylaştırıcısı) Beklenen özellikler: Tarafsızlık, katılımcı yaklaşımları bilmek, önceliği kendine değil gruba verebilmek, orada doğmak isteyen adımlara izin vermek, esneklik.

Katılımcı Liderlik

Katılımcı liderlik; günümüz dünyasında karşı karşıya olduğumuz karmaşık zorlukların çözümünde, kişisel pratikler, diyalog, kolaylaştırma ve inovasyonun birlikte kullanılmasıyla bireysel ve sistemik olarak uygulanabilen bir liderlik yaklaşımı. Her büyüklükte grup iletişimini kolaylaştırmak için belli uygulamalarla yapılandırılan bu yaklaşım, bazı ilkelerle destekleniyor:

– Kolektif zekayı maksimize etme.

– Çeşitli bakış açılarını dinleme.

– Katılımı ve dahil olmayı en üst düzeye çıkarma.

– Çatışmayı yaratıcı işbirliğine dönüştürme.

İnsan etkileşimleri arasında karşılıklı sohbet, öğrendiğimiz, fikir alışverişinde bulunduğumuz, kaynaklar sunduğumuz ve inovasyon yarattığımız en etkili biçimdir. Bu nedenle karşılıklı sohbetler çok güçlüdür. Öte yandan her sohbet de bu şekilde işlemez.

Çoğu insan zaman kaybı olan toplantıları, sohbetten ziyade tartışma hissiyatı veren konuşmaları ve sonrasında bambaşka bir şeye dönüşen katkı sunma davetlerini deneyimlemiştir. İnsanlar katkıda bulunmak istiyor ama bunu nasıl yapacağını bilmiyor. Liderler katkı istiyor ama bunu nasıl alacaklarını bilmiyorlar.

Katılımcı liderlik, bağlılık ve iyi sonuçlara götüren, açık ve anlamlı sohbetler yaratmak için en güçlü yöntemlerin birlikteliğini sunan bir yaklaşım. İşbirliği metotlarıyla çalışarak bu yaklaşımı kendi bağlamınıza ve amacınıza göre uyarlayabilirsiniz.

Genel anlamda katılımcı liderliği uygulamanın üç yolu var:

1- Kurumsal değişim ve gelişimi, tüm çalışanların kolektif bilinci ve inovasyon kapasitesini güçlendirip sürece dahil ederek desteklemek.

2- İşletme içinde ve hizmetlerde bilgi ve çözümleri, dış paydaşlarla ilişkileri güçlendirerek ve onlarla birlikte yaratarak geliştirmek.

3- Kurum içinde ileri düzeyde liderlik kapasitesini, bireysel liderliği ve kolektif öğrenmeyi, çalışanların karşı karşıya oldukları zorlukların sorumluluğunu almaları için kendi örgütlenmelerini destekleyerek inşa etmek.

U Teorisi

U Teorisi, yarattığımız herhangi bir sosyal sistemde sonuçların kalitesinin katılımcıların farkındalığı, dikkati ve zihin fonksiyonlarına bağlı olduğunu ileri sürüyor. 2006’da ortaya atıldığından bu yana üç ana şekilde kullanılıyor: Çerçeve bakış açısı, kökten değişim için bir metot, bir oluş biçimi (daha otantik ve derin yönler) ile bağlantıya geçmek. Katılımcılar U üzerinde bir yolculuğa çıkıyorlar. İlk yarıda umulmadık açılardan bilgi toplama, yükleme gibi eylemler varken, U’nun dibinde tüm yüklerden arınma ve sakinlik, ikinci yarıda ise yeni yaklaşımlarla yükselme söz konusu oluyor. Theory U ve Leading from the Emerging Future: From Ego-system to Eco-system Economies yazarı Otto Scharmer, MIT, MITx U.Lab, Presencing Institute kurucusu ve aktif bir araştırmacı olarak iş dünyası ve sivil toplumla dünya çapında ortaklaşa projeler geliştiriyor ve dersler veriyor. U Teorisi, MIT’deki 20 yılı aşkın araştırmasının sonucu olarak ortaya çıkmış.

Sokratik Diyalog

Sokratik Diyalog, zihinleri düşünülmemiş geleceklere açıyor. Grup, ortak aklıyla, her türlü etkileşimi bir kültür değişim yöntemi veya felsefi bir uygulama olarak gerçekleştirebiliyor. Humberto Schwab tarafından geliştirilen Sokratik Diyalog araçları, yıkıcı ve verimsiz işbirliği ve dilin dönüştürülmesi için kullanılıyor. Dokuz aşamalı yöntemde grup çeşitli dönüşüm aşamalarından geçiyor ve en sonunda kendi aktarım dilini buluyor. Her adımda gelişim noktasının karmaşıklığı artıyor. Yapılandırılmış diyalog ve ortak akıl sayesinde grubun kendi farkındalığı da yükseliyor. Schwab şöyle diyor: “Eğer her şey mümkün ise ortak bir anlam ufkuna veya ortak bir değerler kümesine ihtiyacımız var. Aksi takdirde sonsuz olasılıklar yüzünden yanarız. Neye dayanarak, neye göre bir doğrultuya ihtiyacımız var? Bu, üzerinde çalışacağımız en önemli soru. Herhangi bir işletme ya da kuruluş kendi hedefine ve varlığının amacına yönelik derin bir dalış yapmışsa değer yaratabilir.”

Sosyokrasi

Sosyokrasi, Hollanda’da ortaya çıkan sosyal sorumluğa dayalı yeni bir yönetişim sistemi. İlk olarak 1945’te Hollandalı bir eğitimci ve pasifist olan ve Quaker eşitlikçi ilkelerini seküler örgütlere uyarlamanın bir yolu olarak Kees Boeke tarafından tasarlanan sosyokrasi, akranlarını geride bırakırken etkili liderlik vermemizi ve almamızı sağlıyor. Boeke’nin bir öğrencisi ve iyi eğitimli bir mühendis olan Gerard Endenburg, onun vizyonunu, ailesinin elektrik tesisat işini yaşayan bir laboratuvar olarak kullanarak, iyi test edilmiş prosedürler ve pratik prensipler geliştirdi. Bugün, çeşitli kuruluşlar Hollanda’da, diğer Avrupa ülkelerinde, Brezilya’da ve ABD’de sosyokrasi kullanıyor. Bu kuruluşların faaliyet alanları bina ve üretim şirketlerinden sağlık kuruluşlarına, devlet okul sistemine ve hatta bir Budist manastırına kadar uzanıyor. Çeşitli Hollanda üniversitelerinin ve teknik kolejlerinin müfredatı ve pratiğinin bir parçası.

Görsel Hasat: İnsanları Dahil Et, Özü Yakala, Etki Yarat!

Axelle Vanquaillie, kurumların hikayelerini ve stratejilerini çizimlere dönüştürüyor ve bu sayede anlaşılır kılıyor. Kurucu ortaklarından olduğu Visual Harvesting (Görsel Hasat) ile bu yaklaşımı, insanların dahil edilmesi, özün yakalanması ve etki yaratılması için kullanıyor.

Görsel Hasat, spontane olarak büyük ve küçük kalabalıklarla iletişim kurmaya imkan sağlıyor. Grubun katılımını artırıyor ve aynı amaca ulaşmak için bağlılığı canlı tutuyor. En karmaşık stratejiler bile ayrıntılı bir şekilde görselleştirilerek ve soyut kelimeler anlaşılır çizimlere dönüştürülerek tüm katılımcılar için vaka anlaşılır kılınıyor. Her görsel, fikir ve strateji geliştiren bir fırlatma rampası olarak görülüyor. Görseller tespit edilemeyecek bağlantıları aydınlatıyor, böylece yeni bir fırsat yelpazesi açarak, katılımcıların daha geniş bir perspektiften bakmalarını mümkün kılıyor.

Görsel Hasat, toplantı ortaklarıyla çalışma ilişkisini daha üst düzeye çıkarmak için benzersiz, güçlü ve etkili bir yaklaşım. Duyulanlar dikkatlice işleniyor ve yorumlar görselleştiriliyor. Not yok; öz, basit ama anlaşılabilir bir görüntüde yakalanıyor.

Etkileşimi artıran bu yaklaşımla üretilen çizimler ofiste, haber bültenlerinde, web sitelerinde veya sunumlarda tekrarlandığında etkinin canlı kalması sağlanıyor.

Vanquaillie’in aktardığı bir anekdot, Görsel Hasat yönteminin etkisini ortaya koyuyor:

“Yaşadıkları değişimde paydaşlarının ‘sesini’ yakalamak isteyen kâr amacı gütmeyen küçük bir organizasyon için çizim yapıyordum. Bir grup insana organizasyonlarının geleceği ve hayatları üzerindeki etkisi ile ilgili birkaç soru sordum. Paydaşlardan biri, sürecin başında oldukça fazla direnç gösteriyordu. Kendileriyle daha önce de görüşme yapıldığını ve kimsenin gerçekten onları dinlemediğini söyledi. Sürecin, sahte bir katılımcı süreç olduğunu da ekledi.

Toplantı süresince; fikirleri, şüpheleri ve ihtiyaçları hakkında konuştu. Kolaylaştırıcılık yaptığım sırada, tüm katılımcıların katkılarını dinliyor, özetliyor ve çiziyordum. Çizdikçe, daha çok insan katkı veriyor, fikirlerini ve öngörülerini paylaşıyordu. Bir süre sonra, direnç gösteren kadın ağlayarak yanıma geldi ve süreç hakkında en başta sahip olduğu fikirleri için özür diledi. İlk kez sözlerinin gerçekten bir etkisi olduğunu hissettiğini söyledi.

Eğer sadece kelimeleri ve yazıları kullansaydık, yöneticiler daha fazla konuşma ve yazma yeteneğine sahip olmaları nedeniyle imtiyaz sahibi olacaklardı. Ancak herkesin birlikte çalışması ve fikirlerin görselleştirilmesiyle farklı insanların farklı yetenekleri kullanılmış oluyor. Bu insanlar süreci ve sonuçları daha fazla sahipleniyorlar. Dolayısıyla daha fazla sahiplenme daha fazla etkiye yol açıyor. Çizim, süreci canlı tutuyor, çünkü çoğunlukla posterler duvara asılıyor ve bu sayede insanlar ne söylendiğini hatırlıyor, bunları yaygınlaştırıyor.”

Pozitif Etki için Hasat

Temmuz ayında Lara Toensmann, Cihan Koral Malak, Ceyda Özdemir, Çiğdem Taş Yerli, Özgül Öztürk, Semih Boyacı ve Barış Doğru öncülüğünde kurulan Hasat Derneği, kolaylaştırıcılığı, katılımcı liderliği ve diyaloğu yaygınlaştırarak toplumsal fayda sağlamak; farklı sektör ve paydaşlar arasında işbirliğini ve sivil toplumun etkisini güçlendirmek; yetişkin, kadın, çocuk, genç, LGBTİ, engelliler, uluslararası göçmenler gibi tüm toplumsal gruplara yönelik güçlendirici ve fırsat eşitliğini sağlayan faaliyetler gerçekleştirmek; katılım, demokrasi ve uzlaşma bilincini geliştirerek bu sürece katkı sağlamak ve sürdürülebilir kalkınmayı desteklemeyi amaçlıyor. Hedefi, Türkiye içinde ve dışında pozitif sosyal değişim yaratma amacı taşıyan sivil toplum aktörleri, sosyal girişimler, önde gelen kurumlar ve diğer aktörlerle ortaklık kurarak kapsayıcı liderlik ve işbirliği aracılığıyla pozitif etkiyi desteklemek. Bunu da, işbirliği temelli uygulamaların iş süreçlerinin yürütülmesinde ana akım haline gelmesini sağlayarak yapmayı planlıyor.

Derneğin bütün faaliyetleri üç temel ilke etrafında şekilleniyor.

1- Pozitif sosyal değişim için daha fazla etki yaratma amacıyla işbirliği temelli kolaylaştırma teknikleri kullanmak. Birlikte tasarım, birlikte kolaylaştırma gibi yeni teknikleri etkinliklere, toplantılara, konferanslara ya da değişime öncülük etme ve pozitif sosyal etki yaratma amacında olan projelere taşımak.

2- Katılımcılık ve etkileşim anlayışını çatışmadan kaçınma ve ilgiyi artırma araçları olarak kullanmak. Çatışmaya dahil olma teorisinin öğrenilmesi ve çatışma sırasında nasıl davranılacağı ve gerilimin nasıl ortadan kaldırılacağına dair araçlar sunmak.

3- Karar alma süreçlerinde daha kapsayıcı olmayı teşvik etmek. Pek de rağbet görmeyen görüşleri dinleme kültürü yaratmak. Bu sayede herkes, kendilerini etkileyecek konular hakkında, rağbet görmeyen görüşler de dahil olmak üzere karar alma sürecine dahil olacak. Bu bir organizasyonun iç işleyişi ya da bir proje ya da paydaşlarla ilişki için söz konusu olabilir.

Dernek, işbirliği temelli kolaylaştırıcı yöntemlerdeki (Derin Demokrasi, U Teorisi, Art of Hosting, World Café, Open Space Technology, Sosyokrasi, Sokratik Diyalog, Şiddetsiz İletişim, Non Formal Education, Forum Theater) uzmanlığını pozitif sosyal değişim odaklı projeler ile bir araya getiriyor.

Hasat’ın üç çalışma alanı var:

  1. Projeleri (Ortaklaşa) Yürütmek

Pozitif sosyal dönüşüm (partner STK’nın uzmanlık alanı) ile katılımcı yöntemleri (derneğin uzmanlık alanı) bir araya getiren projeleri gerçekleştirmek amacıyla partnerlerle çalışmak. Bu sayede derneğin yetenekleri ve ağları Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’ne ulaşma yolunda bir araya geliyor.

  1. Bilgi Yaratımı & Yayımı

Kolaylaştırma yöntemlerinin nasıl kullanılacağına dair bilgi ve mümkünse saha çalışmalarından vaka örnekleri oluşturmak. Bu sayede pozitif etki yaratmak için çalışanlar bu açık kaynak bilgiye erişebilecekler.

  1. Kapasite Oluşturma & Eğitim

Sosyal alanda faaliyet gösteren tüm aktörlerin eğitimler ve etkinlikler aracılığıyla temel bilgileri paylaşabilmeleri için onlara eğitimler sunmak.

Bu üç ayak, karşılıklı olarak birbirini pekiştiriyor. İşbirliğine dayalı projeler ile kapasite oluşturuluyor, bu da ağı güçlendiriyor ve bu araçların uygulamada nasıl işlediği üzerine bilgi paylaşımı için fırsatlar yaratıyor. Derneğin yönetim biçiminin kendisi, katılımcı karar alma ve işbirliğine dayalı liderlik anlayışlarının da açık bir örneği.

Cevap Bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Paylaş