Sürdürülebilir Bir İş Modeli Mümkün mü?

Yazı: Aykan GÜLTEN
İş dünyasının çevreci ve sürdürülebilir bir iş modeli kurup kuramayacağı halihazırda tartışmalı bir konu. Kâr maksimizasyonu ve sürdürülebilirlik kavramlarının birbirleriyle çeliştiğini ve bir araya gelmesinin mümkün olmadığını savunan şüpheciler; şirketlerin bize ihtiyacımız olmayan ürünleri satmak ve her yıl daha fazla satmak için programlandıklarını, hâlbuki çevremizin sürdürülebilirliği için daha az tüketmenin tek yöntem olduğuna inanırlar. Bu yaygın anlayışa rağmen uluslararası çevreci muhalefetin iş dünyasına karşı olan tepkilerinin yıllar boyunca evrildiği ve form değiştirdiği de muhakkak. Bütün büyük şirketlerin endüstriyel ürünlerinin kategorik olarak boykot edildiği protestolar geçmişte kaldı. Şimdilerde şirketlerin iş pratiklerini değiştirmeye zorlayan akıllıca tasarlanmış, iş dünyasının gerilla pazarlama taktiklerini kullanan ve kısa zamanda çok fazla kişiye ulaşan protesto yöntemlerine oldukça sık rastlıyoruz. Bu konuda en iyi örnekler arasında Greenpeace’in Nestlé ve Apple için yaptığı kampanyaları sayabiliriz. Çevreci baskı gruplarındaki bu evrime karşılık olarak şirketlerin de konuya bakış açılarında değişiklikler oldu. Zamanla iş dünyasının önemli isimleri sürdürülebilirliğin sadece çevre ve toplumlarla ilgili olmadığını ve şirketlerin uzun dönemde kârlı bir şekilde varlıklarını devam ettirebilmelerinin, çevrenin ve toplumların sürdürülebilirliğine bağlı olduğuna dair bir inanç geliştirdiler. Birçok şirket için çevreci ürünleri piyasaya sürmek ve iş modellerine çevreci süreçleri entegre etmek ciddi anlamda kâr getiren yatırımlar haline gelmeye başladı. General Electric’in çevreci çözümler üreten iş kolu Ecomagination 20 milyar dolarlık bir ciroya ulaştı.

Çevreci İş Modelinin Teorisi
Çevreci iş modeli ve ürün portföyünü şirketler için inovasyon, büyüme ve kârlılık getirecek bir konsept olarak formüle eden birçok akademisyen de oldu. 2005 yılında “Capitalism at the Crossroads” kitabıyla Stuart L. Hart, şirketlerin sürdürülebilirlik yolculuğunu anlatırken artık yasal düzenlemelere uyum ve maliyet azaltıcı önlemler olarak çevreci önlemler alma döneminin geçildiğini anlatıyordu. Hart’a göre çevreci ürün portföyüne dayalı büyüme ve sosyal veya çevresel problemleri çözmeye dayalı şirket vizyonu oluşturma geleceğin trendiydi. 2006’da yayınladıkları “Strateji ve Toplum” başlıklı Harvard Business Review makalelerinde Michael E. Porter ve Mark R. Kramer, Kurumsal Sosyal Sorumluluk ile firmaların rekabet avantajı arasındaki bağlantıyı vurgulamışlardı. Toplumsal beklentilerin ve iş dünyasının önceliklerinin entegre edilmesi anlamına gelen Ortak Değer (Shared Value) kavramını bu makalede açıklayan ikili, 2011 yılının Şubat ayında yine Harvard Business Review’de yayınladıkları “Creating Shared Value” makalelerinde bu kavramı detayları ile açıklıyorlar. Porter ve Kramer’e göre, kapitalizmi içinde bulunduğu kriz ortamından çıkarıp global bir refah artışına giden yolu açacak konsept olan Ortak Değer yaratma fikri şirketlerin ekonomik çıkarı ile toplumların sosyal gelişmişliklerinin birbirini tamamladıkları ve de birbirlerine ihtiyaç duydukları varsayımına dayanıyor. Yazara göre Ortak Değer yaratabilmenin başlıca üç yolu var; ürün portföyünüzü ve pazarınızı yeniden tasarlamak; değer zinciriniz içinde verimliliği yeniden tanımlamak ve yerel toplumların gelişiminin önünü açmak.

Pratikten Örnekler
Telefon kablosu altyapısının olmadığı Afrika’da, görece ucuz yollardan ulaşabileceğiniz mobil teknolojinin bankacılık sistemine dahil olamayan milyonlarca alt gelir grubu insan için para transferi yapabilecekleri bir servise dönüşmesi, pazara sunduğunuz ürünün aynı zamanda sosyal ya da çevresel bir soruna çözüm getirmesine güzel bir örnek. Ayrıca, Hindistan’da başka iş imkanı olmayan kadın girişimcileri dağıtım ağının bir parçası yapan Unilever, bu alışılmadık yöntem ile hem çok küçük yerleşim birimlerine ürünlerini ulaştırabiliyor hem de ülkedeki cirosunun yüzde 5’ini bu kanaldan gerçekleştiriyor. Wal-Mart’ın kullandığı ambalajları azaltması ve dağıtım rotalarını yeniden düzenleyerek 100 milyon mil tasarruf ederken aynı zamanda maliyetlerini 200 milyon dolar düşürmesi; Marks&Spencer’ın uzak mesafelerden ürün tedarik etmeyi 2016 yılında sonlandıracak olması ve karbon emisyonunu azaltmanın yanı sıra 175 milyon pound tasarruf edecek olması değer zincirinin içinde verimliliği yeniden tanımlamaya verilebilecek örnekler arasında. Yine aynı çerçevede Coca-Cola dünya çapında yaptığı su tasarrufu programıyla 2004 yılına göre içeceklerini üretirken harcadığı su oranının yüzde13 oranında azaltarak 1 litre içecek için ortalama 2,36 litre su tüketimi noktasına geldi. Coca-Cola’nın Türkiye’deki iş ortağı Coca-Cola İçecek ise Coca-Cola Sisteminde en iyi performanslardan birine imza atarak su tüketimi oranını 1 litre içecek için 1,5 litre su kullanımı noktasına kadar indirdi. Coca-Cola Sistemi 2020 yılında doğadan kullandığına denk su miktarını yine toplumların kullanımına sunmayı hedef olarak belirledi. Bunun için Coca- Cola üretim sürecinde su kullanım oranını azaltırken aynı zamanda çeşitli projelerle (yağmur suyu toplama, verimli sulama yöntemlerini destekleme vb.) kullanılabilecek suyun yeniden kazanılmasına çalışıyor. Porter’ın önerdiği yöntemlerden üçüncüsü ise yerel toplumların gelişmesini sağlamak ve bundan dolayı hem şirket hem de toplum için değer yaratmak. Nestlé bu anlayışla, değer zinciri içindeki çiftçilerin bilgi ve tecrübelerini arttıran programlar uyguluyor, banka kredileri almalarına yardım ediyor, gübre ve tohum alımları için destek oluyor. Aynı zamanda kahve satın aldığı noktalarda kahvenin kalitesini ölçmek için küçük yerel istasyonlar kuran Nestlé bu sayede daha iyi kalite kahve çekirdekleri için üreticilere doğrudan ekstra ödeme yapabiliyor.

Çözüme Ne Kadar Yakınız?
Elbette çevremiz ve insanlık karşı karşıya kaldığı tehditleri bertaraf edebilmiş gibi değil. 10 yıl içinde dünyamızın nüfusunun 1,5 katına, kişi başı ortalama tüketimin iki katına çıkacağını düşünürsek bu hiç de kolay bir iş sayılmaz. Zaten Porter’ın önerdiği Ortak Değer teorisi; birçok soruna temas edemediği ve verilen örneklerin imaj tazelemeye yönelik göstermelik projeler olduğu şeklindeki argümanlarla oldukça eleştirildi. Bu tartışma; sürdürülebilir iş modeli kurma iddialarını şirketlerin yeni halkla ilişkiler çabaları olarak gören şüphecilerle, kalıcı değişimin ancak kapitalist sistemin güçlü oyuncularının liderliğinde sağlanabileceğini savunan ılımlılar arasında gelecekte de devam edecek. İş dünyasının, çevrenin ve insanlığın önceliklerine yeterince yatırım yapmadığını düşünebilirsiniz fakat reddedemeyeceğiniz bir gerçek var. Bugün 6 milyar tüketici ve 1,5 milyar üretici arasında bir yerde şirketler var ve küresel olarak 500 şirket, çevremizin sürdürülebilirliği için kritik öneme sahip hammaddelerin kullanıldığı piyasaların yüzde 70’ini kontrol ediyor. Bu 500 şirkete ulaşmak ve onların iş pratiklerini değiştirmelerini sağlamak, 6 milyar tüketicinin tüketim alışkanlıklarını ya da 1,5 milyar üreticinin üretim süreçlerini etkilemeye çalışmaktan daha gerçekçi gözüküyor*.
*WWF Başkan Yardımcısı Jason Clay’in TED Global konuşmasından.

Kötü Çocuktan Çevreci İnovasyona: NIKE
1990’ların ortalarından itibaren hazır giyim sektöründe çok kötü şartlarda çalışmak zorunda olan milyonlarca işçinin durumu televizyon programları ve özellikle ABD’de birçok üniversitede yaşanan öğrenci protestoları aracılığıyla kamuoyunun dikkatini çekmeye başladı. Uluslararası markalara üretim yapan irili ufaklı fason üreticiler, çoğu zaman zaten zayıf olan yasal gerekliliklerin bile altında standartlarda çalışma koşullarına sahiptiler. Bütün endüstrinin paylaştığı bu duruma dikkat çekebilmek için GAP ve Levi’s gibi ünlü markaların ama en çok da Nike’ın adı kullanılmıştı. Bu duruma hazırlıksız yakalanan diğer firmalar gibi Nike de en başta sorumluluğu reddetti ve fabrikaların kendisine ait olmadığını tekrarlamakla yetindi. Bir süre sonra baskılara dayanamayan şirketin kurucusu ve o zamanki CEO’su Phil Knight 2001 yılında Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler sözleşmesini imzalarken aynı zamanda fason üreticilerindeki çalışma koşullarıyla ilgili sorumluluğunu da kabul etti. Üreticilerdeki çalışma koşullarını iyileştirme amacıyla kaynak ayıran, bu amaçla bağımsız denetimi kabul eden ve endüstri birlikleri kurulmasına öncülük eden Nike bu dönüşümle paydaş beklentilerini karşılamaya çalışarak yasal zorunluluğunun üzerine çıktı. Bu süreçte kendisine yönelik algıyı yavaş yavaş değiştiren şirket aynı zamanda önüne koyduğu hedefi büyüttü; sadece üretici sorumluluğunu kabul edip paydaşları üzerinde olumlu etki yaratmak yeterli değildi. Daha ileri bir aşama olan sürdürülebilirlik stratejisini hazırladı. Üretim sürecinde çevreye olan etkisini azaltmak amacıyla tasarım aşamasında ürünlerin atık, enerji ve kimyasal kullanımı gibi yönlerden ayak izini ölçen bir endeks oluşturdu. Considered Index adı verilen bu araç sayesinde daha üretime geçmeden tasarlanan ürünlerin çevre performansı hesaplanıyor ve kötü not alan ürünlerin tasarımında iyileştirme yapılabiliyor. Nike, yarattığı endeks sayesinde birçok modelini daha çevreci ve performanslı şekilde üretebildiğini söylüyor. Örneğin geçen sene yeni sürümünü piyasaya çıkardığı koşu ayakkabısı Pegasus 25 için kullanılan airbag’ler yüzde 83 geri dönüştürülmüş malzemeden üretilirken, tasarımdaki sadeleştirmeler sayesinde yüzde 13 daha az malzeme kullanılmış ve dolayısıyla daha hafif bir koşu ayakkabısı ortaya çıkmış. Uzun süre kapitalizmin kötü çocuğu olarak suçlanan Nike yaklaşık 20 yıllık yolculuktan sonra artık farklı bir noktada ve inovasyonu besleyen sürdürülebilir tasarım felsefesini iş stratejisinin merkezine oturttuğunu iddia ediyor.

Çevreci Hareketlerin Üç Dalgası
Gelişmiş ülkelerde ilk ciddi çevreci hareketlerin 1960’ların sonlarında yükseldiği ve şirketlerin ilk korumacı yasal düzenlemelere uymaya zorlanmasıyla sonuçlandığı kabul edilir. Greenpeace örgütünün kurulması ve Stockholm’de Birleşmiş Milletler Çevre ve Kalkınma Konferansının yapılması da bu döneme rastlar. Sonrasında endüstri, enerji krizlerinin de etkisiyle çevreci önlemleri aynı zamanda bir maliyet kontrol unsuru olarak değerlendirmeye başladı. Artık bazıçevreci uygulamalar, yasal olarak zorunlu olmasa da şirketlerin uygulamalarına girebiliyordu. Bu noktada kıstas bu önlemlerin maliyetleri azaltması yoluyla rekabet avantajı sağlamasıydı. İkinci büyük çevreci dalga ise 1990’ların başında yükseldi. Tüketicilerde aldıkları ürünün çevreye olan etkisi hakkında ilk bilinçlenmenin ortaya çıktığı yıllardı. Küresel olarak geniş kitlelerin beraber hareket ederek üretici şirketleri ürünleri üzerinde değişiklik yapmaya zorlamasının ilk örneklerinden biri küresel Ozon krizi idi. Bu yükselen dalgaya şirketlerin tepkisi konu hakkında kendi içlerinde ve sivil toplumla karşılıklı diyalogunu arttırmak ve çeşitli platformlar kurmak oldu. 2000’lerin başında yükselen üçüncü dalga çevreci kaygıların yanı sıra küreselleşmenin yarattığı eşitsizliğe karşı tepkileri ve şirketlerin yönetim yapısına karşı şüpheleri de içinde barındırıyordu. Bu kaygılara 2005 yılından itibaren iklim değişikliğinin yarattığı risklerin daha iyi anlaşılması sonucunda artan kamuoyu ilgisi eklendi. Bu süreçte bazı liderler kendi iş modellerini sorgulamaya ve birtakım radikal değişiklikleri hayata geçirmeye başladılar. 2007 yılından itibaren çevreci ürünler ve çevreci pazarlama stratejileri niş bir kategori olarak kabul edilmekten çıkarak şirketlerin işlerinin merkezine doğru kaymaya başladılar.