Sosyal Alanda Dolaşan Sistem Dönüşümü Hayaleti

Sistem dönüşümü, sistem dinamikleri teorisinin sahibi MIT profesörü Jay W. Forrester tarafından 1989’da geliştirilmiş bir çeşit organizasyonel çalışma prensibi. Genellikle kurumsal yapılarda, iş akışında yaşanan problemlerin nereden kaynaklandığını araştırmak ve en etkili müdahaleyi tasarlamak için kullanılan bu yaklaşım özellikle son 10 yılda, sosyal/sivil alanda da benimsenmeye başladı. Hakkında merak edilenler çok, Türkçe kaynak ise neredeyse yok. Ashoka Türkiye’den Betül Özyılmaz, İstem D. Akalp ve Zeynep Meydanoğlu, EKOIQ için kaleme aldıkları yazıda bu gizemi bir nebze olsun dağıtmayı amaçlıyor.

YAZI: Betül ÖZYILMAZ, İstem D. AKALP, Zeynep MEYDANOĞLU

Denizyıldızı hikayesini hatırlar mısınız? Hani şu her gün sahile vuran binlerce denizyıldızından birini alıp denize geri atan ve ne değişti sorusuna “Bu yıldız için bir şey değişti” cevabını verenin hikayesi? İşte sistem dönüşümü bu değildir. Bireylerin etraflarında gördükleri bir sorun karşısında eyleme geçip “bir şey” yapması olumludur ancak o “bir şey”in ne olması gerektiğine, sahilde kalan diğer denizyıldızlarına ve ertesi gün yine karaya vuracak binlercesine hiç kafa yormaması nedeniyle hikayedeki kişi eleştirilebilir.

Sistem dönüşümü, ulaşılmak istenen hedefi gerçekleştirmek için sistemi etkileyen ve onu oluşturan yapıtaşları arasındaki ilişkileri tanımlayarak, onları sürece aktif bir şekilde dahil ederek; politika, değerler, tutum ve davranışlar, ilişkiler ve güç dinamikleri seviyesinde kalıcı dönüşüm sağlamayı hedefler. Yani kafayı kaldırıp “bu denizyıldızları neden sahile vuruyor” sorusunu açıklıkla ve olası önyargılarımızın farkında olarak sormak, sorunun kaynağını ve dinamiklerini anladıktan sonra ilgili paydaşlara ve eldeki kaynaklara bakıp en uygun eylem planını çıkarmak, uygulamaktır. Hatta o özene bezene yaptığımız müdahaleye bile eleştirel yaklaşabilmek ve gerekiyorsa değişiklik yapıp yeniden müdahale etmektir…

Sistem Dönüştürmek Zor Zanaat
Peki sistemleri dönüştürmek neden bu kadar zor? Sonuçta insan eliyle yarattığımız ve devamlılığına sebep olduğumuz toplumsal sorunları yine insan eliyle çözebiliyor olmamız gerekmez mi?
Bu zorluğun birkaç sebebi var. Birincisi, bireyler ve kurumlar olarak biz de değiştirmek istediğimiz sistemlerin bir parçasıyız. Bu sistemin içine doğuyor ve onun şekillendirdiği dünyada bir güzel yoğruluyoruz. İçine doğduğumuz sistemin kurallarına o kadar aşina oluyoruz, bu kurallar bize o kadar doğal geliyor ki, radikal bir sistem/ müdahale düşlemek de zor oluyor. İkincisi, çok kalabalığız. Tek bir bireyin bile (çok yakın olsak da) düşünce ve davranışlarında değişim sağlamak son derece zorken, kalıcı bir değişiklik için çoğu zaman birbiriyle yakın bağı olmayan yüzbinlerce, hatta milyonlarca bireyin davranışını kalıcı bir şekilde etkilemek gerekiyor. Bunu ilk aşamada sağlamak ve uzun vadede sürdürmek gerekliliği ise işi daha da zorlaştırıyor. Üçüncüsü, aynı nehirde iki kere yüzülmüyor. Yaptığımız her müdahale, değiştirmek istediğimiz sistemde bir değişim yaratıyor, karmaşık ve çok katmanlı bir sistemin üstüne bir tabaka daha koyuyor, bir çizik daha atıyor. Dahası, yapılan müdahalenin etkisi hiçbir zaman ortaya çıkmıyor.

Bu etkinin ne zaman ve nasıl ortaya çıkacağı bilinmeden, değişim halindeki sisteme yeni müdahalelerde bulunma zorunluluğu doğuyor. Hal böyle olunca sistem dönüşümünü sağlayacak müdahaleler tasarlayıp uygulamak da zor zanaat haline geliyor. Sistemin içinden düşününce oyunu bozmak zor; sorunların ölçekleri çok büyük olunca küçük model ütopyalar yaratmak mümkün ama bunları geniş kitleler için norm haline getirmek kolay değil. Devinip dönüşen sorunlara yetişebilecek kadar dinamik, sosyal etkisi gözlemlenebilecek kadar uzun vadeli çözümler ise ne yazık ki sosyal alandaki mevcut iş yapma, fon, raporlama gibi pratiklerin teşvik ettiği bir şey değil.

Sıkça Yapılan Hatalar
Sistem dönüşümü yaklaşımı her derde deva tek bir reçete sunmasa da aşağıdaki, sıkça yapılan hatalara düşülmemesi için güzel fırsatlar sunuyor.

Yara Bantları: Bu müdahaleler mevcut sistemi ne tamamen onaran ne de tamamen işlevsiz hale getiren, ağır aksak yürümesine katkıda bulunan müdahalelerdir. Sadece hayırseverlik içeren yaklaşımlar bu grupta yer alıyor. Derin eşitsizliklerin sonucu olan yoksulluğa sadece açların karnını doyurma bakış açısıyla yaklaşmak, yoksulları o durumda muhafaza ederken sistemin mevcut haliyle devamına da katkıda bulunuyor.

Girdaplar: Bazı müdahaleler tüm iyi niyetine rağmen müdahale ettiği sorunun daha da yoğunlaşarak bir kısırdöngü içinde kötüleşmesine sebep olabiliyor. Buna güzel bir örnek öğrenilmiş çaresizliği tetikleyen, acıma yaklaşımına sahip müdahaleler. Kendisine acınarak yaklaşılan insan (yoksul, devlet korumasında yaşayan bir çocuk, engelli bir birey) kendini güçsüz ve yardıma muhtaç olarak algılamaya başlıyor, maruz kaldığı yaklaşımı yansıtarak kendini dibe çekebiliyor. Bir tür “pozitif ayrımcılık” yaptığını sanan müdahalelerin sonucu son derece negatif olabiliyor.

Ters Tepen Çözümler: Burada yapılan müdahale arzu edilenin tam tersi bir sonuç doğuruyor. Dünyanın hemen her yerinde ceza infaz sistemlerinde kullanılan hapis cezası buna çarpıcı bir örnek. Toplumlar genelde suç işleyenleri toplum içinde değil, dışında görmek istiyor. Hapishanelerde tutulan kişiler bir süre sonra topluma uyum konusunda herhangi bir hazırlıkları olmadan ve hatta suç dünyasıyla yeni bağlantılar kurmuş ve beceriler geliştirmiş şekilde geri salınıyor ve tekrar -kimi zaman öncekinden daha ağır- suç işliyor.

Literatürde sıkça yapılan hatalar altında başka örnekler de bulmak mümkün. Sorunu ortadan kaldırmak yerine başka bir gruba yükleyenler, bir grubu güçlendireyim derken eşitsizlik makasını iyice açanlar ve dahası… Merak edenler için yazının sonundaki okuma listesini hararetle öneriyoruz. Ama bizce önemli olan her bir arketipi en ince detayına kadar bilmek değil, gerektiğinde tanıyabilmek.

Sıkça Kullanılan Yöntemler
Bu hatalara düşmemek ve sistem dönüşümüne yönelik en iyi müdahaleleri geliştirebilmek için sıkça kullanılan yöntem ve yaklaşımları ise şöyle sıralayabiliriz:

Faydalanıcılar Olmadan Asla: Sistem dönüşümü hedeflemenin ilk adımı; dönemlik semptomlara müdahale etmenin ötesinde altta yatan mekanizmaları incelemekten geçiyor. Sorunun kökünü ve onu devam ettiren alt mekanizmaları tespit edince gerisi daha kolay mı? Hayır. Sistem dönüşümü işte tam da buradan başlıyor. Farklı kesimlerden bireylerin katılımıyla çeşitliliğini muhafaza eden faydalanıcı grup, aynı zamanda sistemin geliştiricileridir. Bunun için de sunulan çözümden faydalanan kişiler sunulan hizmeti periyodik aralıklar ile değerlendirmelidir. Alınan geribildirimler, sunulan sistemin sorunun kökünü hedef almada ne ölçüde etkin olduğunu göstererek sistemin geliştirilmesine fayda sağlayacaktır.

Bir Harita Çizdim, Hayatım Değişti: Faydalanıcıları çözüm sürecine dahil etmek olmazsa olmaz bir adım. Dönüşüm sağlamak istediğiniz sosyal konunun başka kimlerin ilgi ve çalışma alanına girdiğini ve kimlerin potansiyel grupta yer aldığını belirlemek ve bunu haritalandırmak ise olmazsa olmaz ikinci adım. “Kimler bu toplumsal sorundan dolaylı/dolaysız etkileniyor?”, “Bu toplumsal sorunun savunucusu kim veya kimler?”, “Bu soruna direnen kimler?” gibi soruların cevaplarını ararken aynı zamanda potansiyel grupların/ cevapların kimler olduğunu belirlemek de bir o kadar gerekli. Var olan ve potansiyel çözüm paydaşlarını haritalandırmak işbirliği ihtimalini artırırken, sistemin yapıtaşları arasındaki ilişkileri yeniden gözden geçirme fırsatı sunuyor. Aynı zamanda farklı bakış açılarına açık olmak; politikacı, devlet memuru ve özel sektör gibi farklı grupların perspektiflerinin ve dönüşüm sağlama çabalarının sisteme nereden ve nasıl dahil edilebileceğinin anlaşılmasına katkı sağlayacaktır. Paydaşları belirlerken “olağan şüphelilerin” ötesine geçmek, paydaş grupları arasındaki güç dengesizliklerini göz önünde bulundurmak, çok etkili ve az etkili grupların farkında olmak da bu noktada önem taşıyor. Bu çeşitliliğin sistemde kaldıraç etkisi yaratacak müdahaleleri, toplumun inanış ve değerler sisteminde dönüşüm sağlamanızı büyük ölçüde kolaylaştıracaktır. Sektörlerin değişken ve akışkan yapılardan oluştuğunu sürekli hatırlayarak haritalandırmanın süreklilik arz eden bir süreç olduğunu göz önünde bulundurmak gerekiyor.

Faydalananların Güçlenmesi: Bir sosyal girişimin nihai başarısı, kendini gereksiz kıldığı noktada ortaya çıkıyor. Bu yolda önemli bir adım ise başta faydalananlar olmak üzere tüm paydaşları güçlendirmekten geçiyor. Örneğin Ashoka Fellow Eric Dawson, kurucusu olduğu Peace First Challenge ile dünyanın dört bir yanındaki gençlerin, gözlemledikleri ya da deneyimledikleri adaletsizliklere barış penceresinden çözümler geliştirip uygulamalarını sağlıyor. Gençler akranlarıyla ağlar oluştururken, Peace First Challenge’ın sağladığı araçlarla güçleniyor, sorunların mağduruyken çözücüsü konumuna geliyorlar. Anca Beraber Kanca Beraber: Paydaşları ve faydalanıcıları güçlendirmek kadar önemli başka bir adım ise sistemi dönüştürmek için hangi paydaşlarla stratejik ilişkiler kurulması gerektiğini belirlemek. Çözümü çok paydaş gerektiren, karmaşık sistemsel sorunları çözmeyi tek kişinin ya da girişimin üstlenmeye çalışması ne gerçekçi, ne de akılcı. Ulaşılmak istenen hedefe en etkili paydaşlarla en kısa yoldan nasıl ulaşılacağını düşünmek ve buna yönelik çalışmak gerekli. Danimarkalı bilişimci ve Ashoka Fellow Thorkil Sonne, otizm tanılı bireylerin istihdam sorununu çözmek için çok paydaşlı çözümler geliştiriyor. Bu sayede hem kurucusu olduğu Specialisterne çalışanları hem de hizmet verdikleri diğer şirketlerde ölçülebilir davranış değişiklikleri gözlemleniyor. Specialisterne’in ofis kültürü, otizmli çalışanların yapılandırılmış çalışma yöntemleri, net açıklamalar, kısıtlı stres durumları ve bireysel kapasitelere uyarlanabilen çalışma saatleri gibi ihtiyaçlarına cevap verebilir durumda. Bir şirket Specialisterne ile çalışmaya başladığında, o şirkete otizmlilerle çalışma konusunda tecrübeli bir irtibat kişisi atanıyor; şirket çalışanlarına otizmle ve otizmlilerle çalışmayla ilgili bilgilendirme yapılıyor, düzenli olarak geribildirimleri alınıyor. Bu yöntemin sonucunda birçok şirket, otizmli Specialisterne çalışanlarıyla yakın bağlantıda olan çalışanların daha açık ve direkt konuşmaya başladığını ifade ediyor. Böylelikle şirketler otizmlilerin eşsiz becerilerinin değerini görmeye başlıyor ve otizmlilerin istihdamı kolaylaşıp yaygınlaşıyor.

Değişime Açık ve Esnek Olmak
Sistem dönüşümünün kendisi bir varış noktası gibi görünse de dönüşümü sağlayacak aktörler için bu aslında uzun bir yolculuk. Bu nedenle sistem dönüşümüne giden adımları izlerken sosyal girişimin içinde bir öğrenme kültürü yaratmak ve bunu sürekli beslemek hayati önem taşıyor. Ekip içi ve paydaşlar arası geribildirime açık olmak ve stratejik adımlar atarken sistem dönüşümünü merkezde tutmak gerekiyor. Sis- tem dönüşümünü sağlamak için değişime açık olmak, hataları deneyim olarak kabul edip dersler çıkarmak ve değişen parametrelere uyum sağlayacak esneklikte olmak şart. Sistem dönüşümü teorisi kısıtlı kaynak ve zamanla çok işler başarmak isteyen sosyal alan aktörleri için bir kılavuz sağlıyor, ancak zor sorulara kolay cevaplar vaat etmiyor. Bunun yerine beraberinde pek çok faydalı içgörü, araç ve yöntemle geliyor. Görünen o ki sistem dönüşümü hedefleyen sosyal alanın kendisi için de ciddi bir sistem dönüşümü şart…