SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK RAPORLAMASI

Lafı çok uzatmadan, dolandır­madan söyleyelim: Sürdürüle­bilirlik Raporlaması bir amaç değil, bir araçtır. Amaç, mavi geze­gendeki hayatı, tüm canlıların mut­luluğu ve refahı için sürdürülebilir kılmak, gelecek nesillerin de en az bizim kadar ve hatta daha müreffeh yaşayabilmesini sağlamaktır. Sür­dürülebilir Kalkınma nihayetinde, ülkeler bazında yeni bir kalkınma ve gelişme anlayışı tartışmasından doğdu ancak bütünler parçalardan oluşur. Hele milyonlarca kişi, ku­rum ve yapıdan oluşan ulus devlet­lerden bahsediyorsak, bu bütünü oluşturan tüm bu parçaların tek tek kendilerine çekidüzen vermesi­ni sağlamaktan başka herhangi bir yol gözükmüyor. Ulusal yapıların, Brundtland -Ortak Geleceğimiz ra­porundan veya Kyoto’dan bu yana sürdürdükleri aksak ritimli, iniş çı­kışlı müzakerelerin tüm sorunları bir hamlede çözmesini bekleseydik, sanırım bugün artık “sürdürüleme­mezlik” bir olasılık değil, kesin ve geri döndürülemez bir gerçeklik olurdu.
Bu büyük amaca ulaşmanın parça­lardan geçtiği açık. Peki, bu par­çalar neler yapıyor, neler yapmaya çalışıyor, neredeler, nereye gitmeye çalışıyorlar? İşte Sürdürülebilirlik Raporu, bu izleme-gözleme ihtiya­cından doğdu. Kurumların kendi durumlarını anlamalarını ve sürdü­rülebilirlik yolunda ilerleme­lerini sağlayacak temel araçlardan biri, çünkü hep söylendiği gibi ölçe­mediğiniz, anlayamadı­ğınız, kavrayamadığınız süreçleri yönetemezsiniz.
Ancak sürdürülebilirlik raporlamasının, başından itibaren ve her bir birim­de bu şekilde kavrandığını söylemek, boş bir argüman olur. Böyle olmadı, en azından her noktada… Sürdürülebilirlik raporlaması, sıklıkla, şirketlerin konuya olan alakalarını, ilgili ka­muoyuyla paylaşabilecekleri bir ile­tişim aracı olarak kavrandı ve tabii bu doğrultuda çalışıldı. Aslında, top­lumsal süreçlerin temel bir yasası iş­liyordu: Sizin bilinç ve kavrama dü­zeyiniz, ortaya çıkan yeni araçların gerçek kapasite ve işlevlerini kavra­mak yerine, o güne kadar bildiğiniz geleneksel davranış, kavrayış ve eylem biçimleri tarafından yeniden biçimlendirilmeye çalışılır. Geçmişin argümanları ve alışkanlıkları, yeni olanı istimlak etmeye, kendi kav­ramsal çerçevesi içine sığdırmaya uğraşır.
Sürdürülebilirlik raporlamasının, gi­dilmesi gereken hedefe ulaşmanızı sağlayacak temel araçlardan biri de­ğil de, bildik kalıplarınızı aktarabile­ceğiniz yeni bir araç; mazruf değil zarf; içerik değil biçim; diyalojik de­ğil eskisi gibi monolojik bir iletişim aracı olarak kavranması, geçtiğimiz sürecin en büyük sorunlarından biri olarak kabul edilmeli…

15 Yılın Sonunda…
Peki, bu süreç değişiyor mu? Yine kestirmeden söyleyelim, evet… Sürdürülebilirlik Raporlamasının dünyadaki en temel ve güvenilir standardı olan Global Reporting Initiative’in (GRI) G3 standardı, 2015 yılında tarihe karışıyor. GRI’ın raporlamanın geleceğini belirleyen yeni standardı G4, sayısız paydaşın katılımı ve katkılarıyla uzun bir tar­tışma sürecinin sonunda hazırlandı. Eski standartların amacı elbette ki, kurumların eski alışkanlıklarını bir şekilde devam ettirmesi, raporlama­yı, bildik bir iletim aracı olarak kul­lanması değildi ama biraz önce de bahsettiğimiz gibi, yeni süreçlerin belirlenmesi, alışkanlıkların değiş­tirilmesi, önyargıların kırılması hiç de kolay değil, Einstein’ın dediği gibi bazen atomu parçalamaktan zor… İlk GRI raporlama standardı rehber taslağının (Sustainability Reporting Guidelines) ortaya çıkışı 1999. Yani hepi topu 15 yıllık bir süreçten bahsediyoruz. Bütün bu süreçte, GRI da öğrendi, gerçekten kapsamlı tartışma ve analizlerle iler­ledi ve G4’e kadar geldi.
Hiçbir şeyin, her şeyi sihirli bir değ­nekle değiştirebilme gücü tabii ki yok ama G4, raporlamanın ve dolayı­sıyla kurumların sürdürülebilirlikle­rini izleme ve yönetme süreçlerinin tarihinde devrimsel bir sıçramaya te­kabül edecek gibi. Bunun başında, tüm paydaşlarla birlikte yaratıl­ması gereken önceliklendir­me analizi geliyor. Yani artık kurumlar, akıllarına geleni, kendilerinin güçlü oldukları, iletişim için “işe yarayacağı­nı” düşündüklerini değil, bulundukları sektör için elzem olanı, gerçek etki­lerinin gerçekleştiği alanları raporlaya­caklar.
Tam da bu noktada, kurumların artık sürdürülebilirliği gerçekten DNA’larına yerleştirmek isteyip is­temedikleri, bunu bir reklam aracı olmaktan öte, iş yapış biçimlerinin temel saiki olarak belirleyip belir­lemeyeceklerine kesin bir karar vermeleri gerekiyor. Yani kurumsal sürdürülebilirlik konusunda büyük bir yol ayrımının kapısındayız; bu yola devam edeceklerle etmeyecek­lerin kesin olarak ayrıştığı bir süreci hep beraber göreceğiz…

Yeni Değişken: Borsa İstanbul Sürdürülebilirlik Endeksi BIST 30
Konuya Türkiye özelinde baktığı­mızda da aslında önemli gelişmeler­le karşı karşıya olduğumuzu kolay­ca görebiliriz. Bu yeni işaretlerden herhalde en önemlisi, çok uzun zamandır üzerinde çalışılan Borsa İstanbul Sürdürülebilirlik Endeksi BIST 30. Şimdilik borsaya kote 30 firma üzerinden giden bu çalışma­nın, kısa zaman içinde 100’e çıkma­sı planlanıyor.

Peki, BIST 30’un nasıl bir önemi var?
Bildiğimiz gibi borsaya kote, yani halka açık şirketler şimdiye kadar yıllık finansal raporlama yap­makla yükümlüydüler. Türkiye Ku­rumsal Yönetim Derneği (TKYD) Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Göçmen’in çeşitli toplantılarda sık sık dile getirdiği gibi, “Finansal Raporlama” kendi başına, aslında dikiz aynasından geriye doğru ba­kıp konuşmaktan öte çok fazla bir anlam taşımıyor. Ama bizim asıl ihti­yacımız, finansal veri ve gelişmeleri, çevresel ve sosyal etkilerle birlikte raporlamak, aktarmak. Ve böylece geçmişe değil, geleceğe konuşmak. Daha açık bir ifadeyle Yıllık Finan­sal Raporu’nda tüm finansal verileri harika görünen, kurumunun uzun yıllarının kilometretaşlarını, kârlılık oranlarını aktaran şirketlerin, ne gibi riskler altında olduğunu, çevresel ve sosyal etkilerini göz ardı edip etme­diğini görmemiz imkansız. Büyük oranda yatırımcılar için hazırlanan ve ne yazık ki daha çok bir “görsel tasarım” çalışması olarak kavranan finansal raporlamanın gerçek anlam­da sadece kurumun geçmişini gös­terdiğini artık görmemiz gerekiyor. Halbuki yatırımcılar, bir kurumun geçmişine değil, geleceğine yatırım yaparlar. Çünkü raporda görülen her finansal veri artık geçmiştir. On­dan, küçük veya büyük bir yatırım­cının tek bir kuruş bile kazanması artık mümkün değildir. Rapora ise önümüzdeki yıllarda yatırım yapıp yapmayacağına karar vermek için bakar ama bu raporlar, bu konuda hemen hiçbir bilgi taşımaz. Konuyu uzatmamak için, biri maden, diğeri inşaat alanında çalışan borsaya kote iki şirketin, geçtiğimiz yılki faaliyet raporlarına bir göz atmanızı tavsiye edebiliriz. Bir yatırımcı orada her­hangi bir risk göremeyecektir ama bugün, artık o şirketlerin hisse se­netlerini almak isteyen kaç yatırım­cı bulabilirsiniz? Dolayısıyla sadece geçmiş finansal kârlılığın aktarıldığı bir rapor, ne yazık ki hiçbir şey an­latmayan bir dokümandır.
BIST 30 ile başlayan sürecin bu an­lamda, sürdürülebilirlik raporlaması aracının ve gerçek anlamda kurum­sal ve bütüncül sürdürülebilirlik yönetimi anlayışının, özellikle halka açık şirketler arasında hızla yaygın­laşmasına neden olacağını rahatça söyleyebiliriz.
Aslında bu iki raporlamanın, yani “Finansal Raporlama” ile “Sürdürü­lebilirlik Raporlamasının” entegre edilmesine yönelik çalışmalar da çoktan başladı. IIRC (Internatio­nal Integrated Reporting Council) Uluslararası Entegre Raporlama Konseyi’nin hazırladığı entegre raporlama rehberi, neredeyse iki yıl önce, 2013’te kamuoyuna su­nuldu bile. Ancak hemen uyaralım, kurumsal raporlamanın geleceği olarak kabul edilen entegre rapor­lamanın, iki tür raporun bir araya getirilmesinin çok ötesinde bir işlevi ve -korkutmak gibi olmasın ama- ha­zırlama yöntemleri var. Bu işin ba­şında ise dışsallıkları çok iyi bir şe­kilde, mali düzeyde sayısallaştırmak geliyor. EKOIQ olarak geçtiğimiz ay kapsamlı bir biçimde gündemimize aldığımız ve sayfalarımızda aktar­maya çalıştığımız “dışsallıkların sayısallaştırılması ve içselleştiril­mesi” konusu, bu noktaya dikkat çekmeye gayret gösteriyordu. Bu nokta üzerinde, daha uzun uzun çalışmak, araştırmak, kurumların yeni dönemdeki en önemli ev ödev­lerinden biri gibi duruyor. Zor ama “roket bilimi” kadar değil. Ve açık bir şekilde yol oraya doğru gidiyor…

Peki, İyi Bir Rapor Nasıl Olur?
Peki, bugün gelinen noktada, iyi bir sürdürülebilirlik raporu hazırlama­nın en temel ve basit ilkeleri nedir? Neleri dikkate almak, üzerinde sıkı sıkıya düşünmek zorundayız? Ya da sendikalardan tutun yatırımcılara ve toplumun sigortaları sayılan sivil toplum kuruluşlarına kadar uzanan Sürdürülebilirlik Raporu okurları nereye bakıyorlar, bakacaklar, bak­malılar? Bu konuda geçtiğimiz yıl World Business Council for Susta­inable Development – WBCSD’nin (İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kal­kınma Derneği) İstanbul’da yaptığı bir toplantıda kamuoyuyla paylaştığı Reporting Matters dokümanına dö­nüp dönüp bakmakta sayısız fayda olduğunu düşünüyoruz. Dünyanın sürdürülebilir kalkınma alanında en yaygın ve etkili iş STK’sı sayılan WBSCD’nin bu önemli dokümanın­da, Sürdürülebilirlik Raporları’nın temel dinamik ve sorunları çok kap­samlı bir çalışmayla ele alınmış.
Bu başlıkların birincisi, söz konu­su raporun ölçek ve sınırlarını ak­taran Bütünlük ( Completeness). Yani şirketinizin “değer zincirini” son derece dikkatli bir şekilde el­den geçirmeden iyi bir raporlama yapmanız zor, çünkü günümüzün dünyasında tedarik zinciri ve ha­yata dokunduğunuz noktalar son derece karmaşıklaşmış durumda. Dolayısıyla şirketinizin merkezinin veya üretim tesisinin etkisini ölç­mek bazen çok az şey ifade edebilir. Bu nedenle ilk yapılacaklardan biri, girdi ve çıktılarınızın, büyük küçük tüm tedarikçilerinizin, hammadde kaynaklarınızın, olumlu veya olum­suz etkide bulunduğunuz çevresel ve sosyal ekosistemi tüm yönleriyle ele alma ve kavramak. Bu nokta­da temel önerilerden biri de değer zincirinizin tüm halkalarını, iç ve dış paydaşlarınızın en basit şekilde kavrayabileceği bir düzeyde grafik­leştirebilmek…
Çalışmada ikinci başlık olarak veri­len Önceliklendirme ( Materialiy), hem bu yazımızda, hem de bugüne kadar yayınladığımız sayısız yazıda vurguladığımız asli bir unsur. Yani gerçek etkiniz nerede gerçekleşi­yor; bunu bilmeden yola çıkmak zor. Bu da yine sadece raporlama­nın sorunu değil, tüm bir yönetim anlayışınızın odaklanması gereken bir nokta.

Bize Nasıl Aksiyon Alacağınızı Söyleyin
Üçüncü başlık olarak ele alınan ve Strateji ve Temel Sürükleyiciler olarak Türkçe’ye çevirebileceğimiz Strategy&Drivers, önceliklendirdi­ğiniz finansal, çevresel, sosyal ve yö­netişim risk ve fırsatlarınıza yönelik nasıl bir aksiyon planı geliştirdiği­niz üzerine yoğunlaşıyor. Yani soru basit: Tamam, temel riskleriniz bun­lar ancak bunları nasıl yönetmeyi, aksiyonlar almayı ve sonuç olarak fırsatlar haline dönüştürmeyi düşü­nüyorsunuz?
Yönetişim ve Hesap Verebilirlik (Governance&Accountability) is­mini taşıyan dördüncü başlık, as­lında bir önceki başlıkta ele alınan sürdürülebilirlik stratejisinin, ku­rum içinde hangi düzeyde ve nasıl ele alınacağını sorguluyor. Sürdürü­lebilirliğin ve Raporlamasının çoğu zaman, tek başına kurumsal iletişim departmanlarının sorumluluğuna bırakılması, bu konunun açık yara­sına iyi bir örnek olarak verilebilir. Yönetimin sorumluluğu hangi dü­zeyde ele aldığını, konunun tüm bi­rimlerin angajmanına hangi yollarla gireceğinin veya girdiğinin açıklan­ması, sürdürülebilirlik raporlamala­rında dikkatle incelenmesi gereken bir konu. Bir sonraki başlık da aslın­da doğrudan Yönetişim ile bağlan­tılı: Yönetim Yaklaşımı (Manage­ment Approach). Hangi rehberleri, araçları, sertifikasyonları ve yöne­tim sistemlerini kullanacaksınız? Ve tabii paydaşlarınızı bu çalışmalarını­za hangi yöntem ve yollarla angaje edeceksiniz?
Bir sonraki başlık olan Aksiyonla­rın Kanıtları (Evidence of Activiti­es), gayet açık aslında: Raporlama yaptığınız dönem boyunca, sürdü­rülebilirlik yönetişim ve stratejiniz doğrultusunda hangi aksiyonları aldınız? Bu kanıtlar ne yazık ki çoğu zaman, temel stratejinizle doğrudan bağlantılı olmayan, KSS başlığı altında yapılan tüm etkinlik­lerin dökümüne yöneliyor. Ancak bu noktada temel beklenti, strateji ile eylemler arasında açık ve net bir mantıksal bağlantı…
Ve geldik tabii ki Performans’a (Performance)… Açık, net veriler ve grafiklerle, nerede olduğunuzu, ne kadar yol aldığınızı görmek isti­yor herkes. Bunun için tüm önce­likli konularınız hakkında raporda spesifik ve ölçülebilir Temel Per­ formans İndikatörlerinin (KPI) yer alması olmazsa olmaz koşullardan biri. WBCSD’nin araştırmasında yer alan bir sonraki başlık Trendler ve Beklentiler (Trends&Prospects); aslında, faaliyet gösterdiğiniz coğ­rafyalardaki varolan ve olası deği­şimlere yönelik analiz ve tahminle­rinizi gösteriyor. Sosyal, çevresel, yasal ve ticari risk ve fırsatların önü­müzdeki dönem için analizi, yakın ve orta vadedeki yönetim stratejini­zi belirleyecek temel unsurlardan biri. Raporun okuyucularının bu analizi, temel yönelimlerinizle nasıl uyumlulaştırdığını görmesi son de­rece önemli…
Hedefler ve Taahhütler (Targets &Commitments) de aslında bir sürdürülebilirlik raporunun temel bileşenlerinden biri. Tüm öncelikli konularınız hakkında, zamanlama­sı tam olarak belirlenmiş, spesifik ve ölçülebilir performans hedefleri, aslında kurumsal performans açısın­dan da son derece önemli. Önüne açık bir şekilde koyulmayan tüm hedefler, zaman içinde unutulmaya mahkum değil midir?
Her rapor hazırlayanın ve her rapor okuyucusunun başucu metinlerinden biri olmasını ısrarla önerdiğimiz ça­lışmanın diğer başlıkları, sürdürüle­bilirliğin olmazsa olmazı paydaşların katılımını vurgulayan Paydaş Angaj­manı (Stakholder Engagement); çık­tığınız yolda kimlerle yürüyeceğinizi ortaya koyan Ortaklık ve İşbirlikleri (Partnership&Collaborations); olum­lu ve olumsuz noktalar konusundaki şeffaflığa değinen Denge (Balance); raporu okumayı ve anlamayı kolay­laştıran İçerik Mimarisi (Content Architecture); raporlanan içeriklerin birbirileriyle ilişkilerini en açık biçim­de nasıl görselleştirileceğinden dem vuran Bakış Açısı (Line of Sight) şek­linde özetlenebilir.
Raporların okunmak için hazır­landığına, dolayısıyla iletişim ça­lışmalarına değinen Ulaşabilirlik (Accessibility); ne yazık ki finansal raporlamada çok önemsenen ama sürdürülebilirlik raporlarında çoğu zaman tali kalan biçim ve estetiğe dair görüşleri aktaran Enformasyo­nun Sunumu (Information Presen­tation); raporu her şeyi tıka basa doldurmanızın bir yararı olmadığı­nın altını çizen Kısa ve Özlük (Con­ciseness), son olarak da Tepkiler ve Bir Sonraki Adım (Reflections and Next Step), Reporting Matters do­kümanının diğer önemli başlıkları…

Yuvaya Dönmek
Görüldüğü üzere, raporlama ta­mamen kendine özgü yöntemler içeren, sadece az sayıda uzmanın akıl yürütebileceği çalışmalardan ziyade, belirli bir yöntem ve çalışma oturtulduğunda, zaten bir şirket ve kurumun akıl ve bilgisiyle üretebile­ceği bir uğraş…
Aslında bu yazı kapsamında aktar­maya çalıştığımız her şey de, ilk ve temel yere dönmekle bağlantılı: Gerçek etkimizi bilmek ve bunun üzerine düşünmek… Sürdürülebi­lirliği yeni bir yönetim anlayışı ola­rak kavramak. Kurumların pozitif ve negatif dışsallıklarını gerçek ola­rak hesaplayarak, “Gerçek Değeri­mizi” açık ve net bir şekilde ortaya koymak. Kârımızın gerçek olup olmadığını, sosyal bir yarar yaratıp yaratmadığımızı, insan topluluk­larının müştereklerinden beslenip beslenmediğimizi, doğmuş ve do­ğacak tüm canlıların ortak mülki­yeti olan ekosistemden aşırıp aşır­madığımızı gördüğümüzde, artık başka bir yere ulaşmış olacağız…
Çok sık söylediğimiz gibi, gözleri kapatmak, varolanların yok oldu­ğu değil, bizim onları görmedi­ğimiz anlamına gelir. Göreceğiz ve eğer cesaretimiz varsa değişti­receğiz. Konu, gördüğünüz gibi giderek basitleşiyor ve gerçek de­ğişim, kendimizi değiştirmekten başlıyor…